第二十一章 药业重组的个案分析

    在发达国家，一个医药公司的生存和发展，在很大程度上取决于该公司能否不断开发出新药，而每个新药又几乎都必须成为某一疾病的特效药，才能在其专利保护期内，赚取足够的利润以弥补研究与开发(R&D)的开支。这种高昂的研究与开发(R&D)投入和各国政府企图控制医疗费用带来的压力，不仅让中小型医药企业感到难以生存，也使大公司感到力不从心。这样，企业间的合并和兼并就成了生存的必要手段，因为合并后的公司可以集中双方的优势、削减不必要的开支、研究与开发(R&D)更加集中而又覆盖广泛，这样，合并和兼并就成了企业竞争最有效的策略之一。因此，80年代末后，欧美的医药行业步入了一个大规模的合并和兼并时期(见表四)。结果是，不到20家巨型医药公司垄断了整个欧美的医药市场。
　　发达国家的医药企业在考虑合并和兼并的伙伴时，大多考虑两点(因为大多数企业的管理都相当先进，所以管理上的互补性在发达国家反而不那么关键)：即产品互补性和地域互补性。比如，Glaxo-Wellcome在寻求伙伴时就是如此。Glaxo-Wellcome对和Bristol-Meyers Squibb(BMS)合并极感兴趣，因为Glaxo-Wellcome在哮喘和偏头疼上有优势，而Bristol-Meyers Squibb则在癌症和心血管病上有优势，两者基本上只在AIDS上有些重复。在地域覆盖方面，两个公司均在美国市场居领先地位，联手后可以稳拿第一，而Glaxo-Wellcome在全球范围内有良好的市场营销系统。尽管后来Glaxo-Wellcome选择了和SmithKline Beecham合并，但Glaxo-Wellcome的策略并没有改变。此外，企业也经常选择曾有过合作的企业进行重组，比如Pfizer和Warner-Lambert，Hoechst和Rhone-Poulenc间的合并。
    这些跨国医药公司间的重组经验和教训显然值得借鉴。为此，选择两个具有代表性的重组进行个案分析，从中得出一些如何选择合并伙伴或是兼并目标的启示。

    
　　案例一：Astra-Zeneca合并(1998)
　　Astro-AB(瑞典)和Zeneca(英国)的合并是新一轮大型医药企业合并的典型。合并后的公司Astro-Zeneca的销售额将达115亿美元，总资产达到670亿美元，其中Astra占46．5％的股份，而Zeneca则占剩下的53．5％股份。合并后的Astro-Zeneca将裁员6000人，从而在三年内节省开支11亿美元。在当时，两家公司合并后一跃成为几个领域中的领先者(表五)，成为全球第三大医药企业(仅次于Merck和BMS)。两者合并的理由还可以从Zeneca和Astra1998的状况(表六、七)中略窥一斑。

    表六和表七的数据显示，当时Astra旗下只有Losec一枝独秀，它的销售额和利润占到总销售额和利润的50％以上，但Losec的专利保护将于2001到期，而Astra除Losec之外没有太有希望的新药。1998年度，Astra除Losec外只有四种药的销售有大于10％的增长。 
     相比之下，尽管Zeneca经济效益当时不好，但前景光明。其几个已进入第三期临床试验的潜在新药，如用于治乳腺癌的Faslodex、治胃酸的PerPrazole、降胆固醇的ZD4522、治哮喘的Budosix、治中风的Zendra、治尿失控的ZD一6169均效果良好。因此，两者的合并可以说是天地良缘：Astra可以帮Zeneca度过难关，而Zeneca将保证Astra的未来。对双方来说，都是居安思危后的良策。

　　案例二：Hoechst和Rhone-Poulenc合并成Aventis(1998)
    Hoechst(德国)和Rhone-Poulenc(法国)的合并有所不同。从字面上看，合并后的公司销售可达129亿美元，仅次于MERCK，研究与开发(R&D)费用也将达30亿美元。但这两个公司的合并相当复杂，因为两者都不是纯粹的医药公司，而是有相当成份的其他业务(主要是农业方面，占28％)。因此，合并后的公司将分成三大片：医药、疫苗、生物工程。主营医药业将是HOechst Marion Roussel和Rhone-Poulenc Rorer的合并产物。
    Hoechst和Rhone-Poulenc在90年代初有过合作，但两家公司真正地探讨合并的可能性却是在医药业大规模兼并出现后。其最主要的动机乃是抵御面都比自己大的对手。和Zeneca和Astra的合并一样，都是形势所迫。尽管Hoechst和Rhone-Poulenc有过合作为两者的合并提供了一些基础，因而使合并后的公司有可能更容易运作，但Hoechst和Rhone-Poulenc的合并面临许多问题。首先，合并将分两个步骤完成。即两者都要把其与医药业无关的部门去掉(专业化是全球企业的趋势)。比如，Hoechst要把其利润低下的化工部分独立出去，然后才能真正地整合两者的医药部分。其次，也是更让人担心的是，这两个公司的产品似乎并没有太明显的互补性。Hoechst Marion Roussel仅有两个较新的产品(治疗过敏的Allegra和口服糖尿病药Amaryl)，其它的产品都相对老化。而Rhone-PoulencRorer又不能为合并后的公司注入新血。在市场方面，两个公司也没有多少互补性。比如两个公司在第一大医药市场的美国都比较弱，而在欧洲较强(合并后美国销售只占25％)。因此，股票市场对这一合并的反应并不太好，相比之下，市场普遍认为Zeneca／Astra的合并是一个好交易。
    Hoechst和Rhone-Poulenc的合并可能是“被迫的因素”更多一些，在其它企业都已率先行动的情况下，两个公司的选择性不大。这一点也从反面证明企业尽早意识到扩张的必要，因为早出击的企业占有先机，处于有利地位。这一点也同时证明，从上至下的重组对同样大小或更小的企业造成的压力有多大。最近Glaxo-Wellcome兼并SmithKline Beecham、Pfizer兼并Warner-Lambert都预示着全球医药业的大规模兼并还远没有结束。而Merck和Schering-Plough的合作很有可能是两家公司合并的前兆。（未完待续）