第二十章 会诊中国药企

    处方一：我国药企应采取的应对措施

    加入WTO后，在国际大背景下，面对日趋激烈的竞争，我国药企必须做出应有的“生死抉择”。那么，到底采取哪些应对措施呢？
    一是实施兼并重组、强大自我。企业破产、兼并、重组，是中小企业发展的必由之路。企业规模小，抵御不了市场竞争和市场风险。 
    二是在竞争中合作，在合作中竞争，学会与狼共舞。通过学习国外的营销方式、营销理念和企业管理，改良自己、发展自己。我国入世之后，在全面开放国内市场之前，制药行业有３年的过渡期。利用这３年时间，建立一个完备的销售网络和良好的销售队伍，树立起一个好的品牌，把优良的产品和先进技术纳入到我们的网络里，同时把我们的网络延伸到国外是当务之急。
    三是技术开发要找准自己的优势，先开发一些见效时间短、投入费用少的品种，运用现代科技手段，进行中药西制，开发出具有自主知识产权的新产品。
    改革开放以来，我国医药产业快速发展。然而低水平重复研究、重复生产、重复建设，是阻碍医药技术进步和产业升级的重要因素，也是我国医药市场混乱、假劣药品屡禁不止的深层次原因之一。有资料表明，现世界排名前10位的医药公司一年销售额均在80亿美元以上，而我国最大的化学制药企业的年销售额为50亿人民币，仅折合6亿美元。
    我国药品生产企业绝大多数为中小企业，整体管理水平不高，厂家设备闲置现象较为严重，如片剂只有30%左右生产能力被利用。低水平的重复生产在市场上表现必然是恶性无序竞争，一些企业以牺牲质量为代价降低成本，药品质量难以保证，无疑等于自寻死路。为进一步提高生产企业整体素质，逐步淘汰"低、少、散"企业，国家已制定分步骤实施药品GMP认证规划，对限期达不到要求的坚决予以关、停，已获得认证的企业经过批准，允许接受委托加工，开展集团内部的异地生产，允许审报仿制药品。
    国家鼓励现有药品批发企业以兼并、入股、联合等方式进行资产重组，促进药品批发企业的规模化，鼓励大型药品批发企业跨地区兼并市县级药品批发企业，将市、县级药品批发企业改组为区域性基层配送中心，坚持标准，积极稳妥开展药品零售连锁经营试点，促进药品管理集团化水平，鼓励通过GMP认证的药品零售连锁企业跨地域开办连锁店。进一步营造有利于技术进步和药品创新的宏观环境，提高我国医药业的整体质量与水平。

    处方二：与狼共舞——国有药企迎战跨国公司

    一个迫切的问题摆在了国有医药企业面前，加入WTO就意味着我国融入了世界经济一体化之中，将与国际跨国公司展开竞争。如何迎接这一挑战?作为国有医药企业，首先应该明确以下几个问题。
    首先，跨国公司在全球一体化中的作用。世界经济发展到今天，国际贸易已经摆脱了在完全竞争假设条件下的比较利益和资源禀赋理论的影响，跨国公司的发展垄断了世界市场，国际贸易取决于跨国公司为获取最大限度的利润而确定的全球化市场战略。跨国公司对世界市场的垄断采取的第一种策略是进行一体化生产。为充分利用比较优势开发全球资源，利用发展中国家的廉价劳动力，跨国公司将其生产经营中的某些增值环节转移到国外，对拥有的生产资源和经营活动进行跨国界的配置、协调和管理，在全球范围内安排从研究到销售及售后服务的各方面活动，最大限度地获取超额利润。如国外大制药公司，既生产原料药，又生产中间体及制剂产品，以达到对市场的控制。目前世界医药市场的格局仍比较分散，即使是最大的医药企业集团也不过控制了7．3％的市场，这种客观现实促使世界医药企业掀起了新一轮的购并热潮。如1998年以来，法国赛诺菲公司与圣得拉堡公司联合，英国的捷利康公司与瑞典的阿斯特拉公司合并，德国的赫斯特公司和法国的罗纳普朗克公司联手，及今年年初制药业的两大巨头葛兰素威康与史克必成宣布合并，成为世界最大的医药集团等等。这些大公司的合并，扩大了医药市场的控制份额，也缩短了新药进入市场的时间。
    其次，跨国公司通过合资参股在全球扩散。跨国公司近年来加强了对中国在内的发展中国家的市场渗透与控制，以合资合作形式顺利进入发展中国家市场，通过技术扩散逐渐扩大市场的占有率，中国的医药合资企业及进口药品的销售额如今已占国内医药市场销售额的50％就是一个明显的例证。

    处方三：为国有药业确定正确的发展战略

    要抓住入世的机遇，国有医药企业必须在转换管理机制的基础上，为企业确定正确的发展战略。这个战略应该是，避开跨国公司的锋芒，寻求适合自已企业的发展空间。跨国公司为避免他们之间的价格竞争，都采取差异化战略，通过产品的创新和服务创新来巩固和扩大自己的市场范围。国有医药企业可借鉴跨国公司的经验，通过创造市场需求和创新产品，来开发新市场，不断提高自己的盈利能力，增强企业竞争力，以求发展。
    要实施这个战略，首要的一条是转变观念，树立创新意识。现代市场营销理论要求企业的生产要根据市场的需求做出安排，企业创新即是指需求的创新。一种全新的产品会给消费者带来全新的需求，如青霉素的出现消除了亿万患者的痛苦。同样，一种模仿创新的产品也会给消费者带去新的需求。我国医药企业生产的产品大部分都是仿制产品，几十年来给人民解除了大量的疾病痛苦。加入WTO后，由于专利保护作用加强，有专利保护的药品将不能再仿制，但通过对过了专利期药品的仿制，及对剂型、包装和服务的创新，也可以为国企寻找到广阔的发展空间。
    其次是树立人才至上的观念，现代市场竞争实质上是人才的竞争，实施创新战略更需要大批创新型人才。国有企业人才流失严重，在于没有建立有效的人才激励机制。加入WTO后，跨国公司势必以其雄厚的实力与国内企业展开人才争夺战，国有医药企业当务之急是彻底扭转用人观念，树立全新的人才观，建立可行的激励机制，使人才在国企充分发挥其创造性作用。
    第三就是创新管理机制，建立有利于创新的组织结构。我国医药企业长期以来都是以集权方式为主。近年来，尽管大企业规模不断壮大，还出现了大量的企业集团，但不少企业和企业集团并没有处理好内部的组织结构与企业发展之间存在的矛盾，权力过分集中，导致员工的创造性受到压抑。跨国公司的实践表明，分权制比集权制更有利于发挥员工的创造性作用。

    处方四：选择恰当的药业重组方法

    中国的医药产业如何重组以及重组之后该有什么样的发展战略，是每个药企面临的艰难选择。
    （一）重组的两种战略 产业的重组大体上有两种战略选择。一是，由下至上的经典市场机制，即中小企业先相互吞并，然后逐渐变大，最后形成垄断型的大企业；二是，由上至下，即大企业先重组合并，迫使中小型企业无法生存而迅速被吞并的方式。我国家电行业的重组是第一种战略的代表。这一方式的缺点是所需时间较长，而且重组通常要以价格战的方式迫使一些企业破产来进行，整个行业损失惨重。其优点是因为结局自始至终都由市场决定，所以相对更合理。美国国防工业在冷战后的重组则是第二种战略的典型。这一方式的优势是所需时间较短，企业相对损失较小，整个产业重组可以在相对短的时间内完成。其缺点是重组在短期内不见得完全反映市场的力量。但这一缺陷只要企业仍以市场竞争为生存手段，就最终会被市场力量所纠正。随着规模经济的壮大，已日益多见，以至于像美国这样的典型“自由经济”国家，也不再反对大企业的兼并，甚至相当鼓励。比如美国对波音和麦道的合并就积极支持，甚至不惜威胁欧洲国家以达到目的。
    鉴于我国目前医药企业数量如此庞大，第一种方式的重组将需要很长时间，不利于迅速形成规模经营。西药企业本身的利润率已经极低，很难承受价值战的消耗。在中药行业中，许多企业都依靠一两个产品生存，并没有直接的竞争关系，无法以价格战的方式淘汰企业。因此，采取第一种方式重组医药行业将是一个漫长的过程，弊多利少。
    从目前的医药企业之间重组的情况来看(表一)，尽管一些大型的合并对整个医药行业已构成影响(比如山东新华鲁抗、石家庄制药)，而且近两年医药行业内的重组频繁，规模也趋大，但这些重组远没有从根本上改变整个行业的过分分散的状况。总的来说，从1996年到1998年，大企业在整个行业中的垄断地位并没有多大的提高。

    
　　在过去的３年中，尽管西药领先企业的平均产值有所上升，但总体来说，西药行业的集中度并没有多大改变，即５０家西药领先企业产值占行业总产值的比例并没有任何变化。更让人担忧的是企业总数和被列入大型企业的企业数居然仍在增加。    
　　相比之下，中药业的集中化趋势似乎比西药要好一些。31家领先中药企业在产业中的比重从1996年的8．25％上升到1997年的9．1%，到1998年的10.47％。比重的年增长率连续两年达到13％。企业的规模更是有显著增长，年增长率分别达到1997年的13．3％和1998年的33．3％。但这其中的原因之一可能是因为中药企业的平均规模要更小。 

    总之，尽管我国医药产业已经历了一定程度的重组，但整个产业的规模化程度远未达到与跨国医药公司竞争的水平，整个行业的集中度离理想的状况还有很长的路要走。
    ——大企业的合并和兼并会给中小企业造成巨大的兼并压力。如今全球汽车工业、银行业以及医药业本身的重组就是一个佐证。最近欧美医药业的兼并风就已对Roche构成巨大压力，辉瑞最近强行收购Warner Lambert的动机也主要是受到这种压力的影响。
    ——企业的竞争迅速由大企业把持，从而加速资源优化配制，精简机构，集中研究与开发(R&D)，创造更大的效益。
    ——中国的国情是地方保护主义严重，没有政府推动，企业重组会有相当大的难度。由上至下的机制更容易受到政府的关注和支持，因而利于破除地方保护主义，利于企业和整个产业的发展。
    因此，第二种重组战略更适合中国医药行业的重组。这样的重组战略不仅有利于减少整个行业的损失，更会产生至上而下的放大效应，使整个产业迅速地走向规模化经营。
　　（二）企业的战略选择 企业根据对自我的判断选择不同的战略，即：什么样的企业是具有兼并其他企业的能力，而应主动出击的；什么样的企业是应该主动寻求买家的；什么样的企业是应该先改善内部管理，以图能卖个好价钱或是买进的。其次，寻求兼并或合并的企业还必须对选择什么样的目标或伙伴要明确。
　　单就西药的民族企业来说，在1996-1998三年中，只有深圳南方、山东新华／鲁抗、武汉红桃K、扬子江，保持了相对竞争力(见附表二)，即它们的规模和利润产出率均高于平均值。在中药业，则有5家企业(成都地奥、正大青春宝、通化东宝、吉林敖东、中汇制药)有相对竞争优势。这些企业都应主动寻求扩张。
　　有规模但效益低下的企业(如白云山制药、东北制药集团、哈尔滨制药)，管理是关键。这些企业必须首先迅速改变其经营状况，提高企业的相对竞争力，从而使企业能卖个好价钱甚至能日后买进其他企业。
　　那些效益好，但规模小的企业也应该主动出击，并购或相互合并，甚至主动寻求买主。这些企业(比如通化金马)应利用自己的有利地位，相互并购或是吞并一些有规模但效益相对差一些的企业。这些企业如能把握机遇，主动出击，就有可能成为领先企业。而如果毫无动作，则可能坐失良机。如漳州片子瘦的市场价值就因其规模的缩小而下降了许多，实力也大打折扣。当然，这样的企业仍然极具竞争力，因为其利润率一直保持在极高的水平。
    为此，企业所有者和经营管理者都必须抛弃那种认为将企业卖了是丢人现眼的陈旧观念。实质上，把企业在其市场价值最高时卖出去不仅不是无能的表现，而恰恰是高瞻远瞩的表现。等到企业快要破产时，不仅想买都难，卖的价钱也肯定不好。这一切都意味着规模小而效益又差的企业是最需要主动寻求买主的。
    （三）选择合并伙伴和兼并目标 尽管每个企业选择合并或兼并的对象都应视其特殊要求而定，但选择目标的大思路应该是相似的。对国外医药行业兼并的了解，结合我国的实际情况，不论是中药或西药，并购时选择目标或伙伴，除了考虑企业的业绩、企业的利润率不错之外，还要考虑下列几个因素：
    ——产品互补性。兼并或合并要么强化企业在某一两个领域中的优势，要么扩大产品范围。重组不仅要看到企业目前的产品生命力，更要看到正处于开发阶段的新产品的潜力。因为西药行业的产品重复性很高，因此重组首先要考虑的是两个企业是否有互补的相对优势，比如一个企业在某一产品上的生产效率相对较低，而另一企业在该产品上的生产效率则较高。这样，合并后前者能将该产品的生产移交给后者，而前者则去开发新产品或是强化其它领域。
    ——管理和经营上的互补性。比如一个企业的科研加强，而另外一个企业则在市场营销上有优势。这种企业间的互补性可以说和产品互补性同样的重要。
    ——地域互补性。西药的原材料不大受地域限制，因此兼并应更多地考虑扩大产品覆盖率。当然，位置近也是一个有利因素，因为可以更好地协调合并后的经营，合并时遇到的地方主义阻力也会较小。中药业的产品分布明显具有地方性和特色性，这意味着不同中药企业的产品更具有地域互补性，给企业的合并和兼并带来了更多的机会。中药企业并购的地域互补性包括两个方面：一是通过兼并扩大产品覆盖率；二是因为中药的原材料相对受地域限制更多，兼并可以使企业支配更多的原材料，利于开发出新的产品。
    ——企业管理文化的适应能力。合并后的企业应交给管理水平更高的一方来管理，而两个企业能否相互适应对合并成功与否有极大的影响。在欧美的合并风中，合并后的企业如果效益不佳，大多数是因为合并后的企业不能迅速磨合，构筑新的企业文化。企业如果是合并而产生的，更需要重视这一点，因为合并许多情况下是平等的双方联手，但联手后谁是最高决策人却事关重大，一定要预先就确定下来。如果合并后的企业有两个决策人，并对企业的发展有不同意见，合并就往往不太成功，比如花旗银行(Citibank)和旅行者集团(Traveler GrouP)，就是如此。
    （四）合并和兼并操作的原则 在合并和兼并的实际操作过程中，最需要注意的是：
　　——明确阐述新企业的目的和任务，使得新企业的所有领导成员和员工均明白企业的使命。一个企业的文化的创造必须建立在一种使命感上。
　　——明确规定新企业中各个部门及部门领导人的任务和职责。许多企业合并后的困难在很大程度上是因为在合并前为了企业重组的实现而对一些问题含糊其词，以至于新企业成立后，一些问题成了扯皮的问题而无法解决。
　　——新企业管理阶层必须对企业的内部重组有一个清晰的概念，制定出实施计划，而在新企业成立后，必须尽快实施计划。在新企业成立后如果计划实施一再拖延，会造成企业员工对企业领导层能力的怀疑，大大降低企业员工对新企业的热情和信心。
　　——对新企业中人事的变动实行透明的领导，以德才用人。这对于新企业中两种不同文化的沟通及最后磨合有着不可低估的重要意义。在一个新企业中，最可怕的就是原来两个不同企业的员工相互猜测，认为另一方行为不公。 （未完待续）