GE:为什么项目管理在今天，不管是对于赢利性组织还是非赢利性组织都越来越重要了？

　　LeRoy Ward（以下简称W）：因为项目管理具有几个方面的特点。一个是控制成本，即能够降低运营成本，另外能提高生产力，还有它能满足客户需求，不论是内部客户或外部客户。譬如医药行业里，如果一个医药公司要研发一个新产品的话，它会需要很长的时间，那项目管理就会起到非常好的作用。还有，从过去二十到三十年的经验里可以知道，有一些企业，它们非常重视项目管理的应用，其相关成果显著。这就是项目管理之所以越来越重要的原因，因为它能从这三方面带来好处以及最终能获得一个非常好的结果。

　　GE:中国是一个发展速度很快而计划色彩又很浓的国家。每年的项目投资多达万亿。但很多工程的进度赶不上外部环境的变化，有的项目会严重超支，还有的项目一完工就落伍了，有的工程最后成为“烂尾工程”。您作为项目管理专家，对此有什么好的建议或者忠告吗？

　　W: 所有的项目都是有变化的，即使是它开始计划得很好，可是到后来还是会有一些不可预计的因素发生。所以，作为一个出色的项目管理的专家，他会从几个方面来考虑，一个是从项目的范围管理来考虑，还有从项目执行期的变化或者变化的因素范围来考虑，以及一些可能出现的问题和风险管理这几点来考虑。现在一个非常流行的项目管理方式就是,把整个项目管理的流程分成四到五个阶段,然后在进行到每个阶段都对它进行一个深入的评估,再来得出我们是否应该继续前进,还是我们应该先提前解决相关的问题,或者说最终应该是停止。

　　GE:主办奥运会对中国来说,可以说是在项目管理方面国家竞争力的一个检验。在您看来,要完成这样一个包括如此之多子项目的巨大的项目管理工程,中国的项目管理人员最需要什么样的能力,中国的组织者最需要一些什么样的帮助？。

　　W: 奥林匹克已经不仅仅是一个项目,它其实应该比项目更高一层,是个很大的PROGRAM,中文叫“工程”。这个工程肯定是大于项目的，它必然是通过非常多的子工程或者是子项目来实现。也就是说，如果要做好奥林匹克的话，必须具备的不仅是非常好的项目管理的能力，还要有工程管理能力，甚至是商业管理能力。组织这样一个大型的奥运会的话，首先要建立一个项目管理或者说是工程管理的办公室。在这里面要有一个工程总顾问，领导着整个项目，他是工程的一个领导者。那他下面会有很多的项目管理经理来向他汇报。

　　我们从协助其他的奥运会得到的非常关键的一个经验就是，奥运会的每一个项目都是互相有联系的，它们之间是会互相影响的。这样的话，每一个项目的领导者就必须要注意他的项目是如何同其他的项目产生相互联系并注意相互协调的。所以说，能够采用一个非常有经验的项目管理专家或项目管理团队是非常重要的。从一个工程管理者的角度来说，他可能做的事情更多是政治层面上的，因为他要和各种政府机关以及外部打交道。从内部来说，他需要有人为他做许多操作性的工作，尤其是日常性的各种事物细节上面的处理，这就是项目管理经理的一个职能。

　　GE:出色的项目管理应当具备哪些要素？项目管理同个人管理或流程管理的主要区别在什么地方？

　　W: 我们在看一个成功项目管理的因素时，可看到里面有三个非常主要的因素。第一个就是人员，项目运作中牵涉到的人员；第二是整个项目的流程；第三点就是项目管理人员所应用到的一些工具。

　　一个成功的项目，从人员的角度来说,项目管理经理首先是对项目管理的整个的流程CYCLE有个非常好的理解。同时,在管理方面，他是非常有能力和经验的。还有他能懂得客户的需求,他们真正需要什么,他能提供什么给他们。另外，他能够真正执行、贯彻每一个项目管理里面的所有的细节并且事先能够计划到一些相关的变化或变化的因素，做好充分的先期准备。

　　项目管理和一个普通的、常规意义上的管理，或者说流程管理的区别，首先是项目管理有五个方面。第一，它能建立一个新的项目；然后，它能非常好地去计划；第三，能有效地执行；第四，能对它进行良好的控制；第五，它能把这个项目真正结束掉。而对普通意义上的管理来说，它可能没有第一点和最后一点，即建立一个项目和真正结束这个项目。对一个项目管理经理来说，这两个技能是非常特殊的。首先是他能真正去开始一个项目，这其实是非常难的，因为万事开头难。然后要结束一个项目也是这样的，因为他要在有限的或者说指定的时间和金钱以及人力中能够最终使他的客户满意而且使他自己的老板满意。其实这里面有非常重要的一点，因为一家公司里面主要的负责人是总经理，所有的人员都是向他汇报的。但是通常来说，项目经理不是总经理，很多人不必要向他汇报，因此他首先要管理好这些人，能够服从他的安排，这是非常高的一门艺术。

　　GE:两个项目管理团队之间的竞争主要是靠什么取胜的？

　　W: 有两点可以使团队在竞争当中胜出。第一点是项目管理团队的经验，他们所受过的培训以及他们个人自己的背景，即原来的从业经历，还有就是譬如说，项目管理经理他自己学业方面的加分。第二点是这个项目管理团队会运用到的整个流程，它是否把这些过程详细地解释给它的客户听，能够让它的客户知道他会用什么样方式或工具来进行这个项目，它是否会经常有固定的例会或定期的报告等等其它相关的措施，能够让它的客户明确地了解项目进展状况而且始终对其保持信心。

　　GE:提出业务流程再造（BPR）的Hammer认为企业的边界正在消失，竞争的格局已经变成竞合，对手之间可能充分共享大量的非竞争性资源，在这种合作的情况下，比如合作研发，项目管理该如何发挥作用？

W: 处理这样的情况时，首先有一个非常清楚的界限就是，大家是来做什么的，对每个人都有个期望管理，这个期望管理要让每一方非常明确地知道自己的那一部分的责任是什么。在处理这样的关系里面，沟通是非常重要的。什么形式的沟通以及在什么样频率情况下的沟通，事先必须要设定好。然后这里面有一个汇报的结构，即向谁汇报。这样才能能够避免双方会着手同一个项目，而导致撞车，或者有的项目都以为对方在做而不去理睬这样的情况。

　　GE:能不能就一个您印象比较深刻的案例谈一谈ESI是怎么帮助企业进行项目管理的？

　　W: 我们确实有非常多的、具有挑战性的例子，譬如IBM。1996年时，IBM找到我们，它希望我们给他们提供项目管理能力方面的培训，要求贯穿到整个IBM公司。他们需要的第一个产品就是要求我们为他们设计一个综合的、全面的项目管理培训计划。我们首先给他们提供的是能够授予硕士证书的项目管理的课程。那个证书是全球性的。此外，IBM认为它们还需要特别为它们度身定做的课程。于是我们前前后后大概花了三年的时间，从一张白纸开始为它们设计它们所需要的课程。我们为IBM创造了13类项目管理方面的课程，这里面又可以分成核心的课程以及高级课程。从一开始就为IBM考虑了首先它们可以采用一个什么样的方式，什么样的工具，包括软件工具以及它们在内部人员的升迁方面要如何做等等。从1996年开始，IBM就有超过4000名人员参加我们项目管理的培训，另外有超过15000名至少参加了里面的一个课程。2000年，由于我们出色的合作成果，得到了美国培训和发展机构授予的一个大奖。要获得或者要争取这样的一个奖项的话，IBM必须提供关于在培训之后产生了哪些成果，哪些在业绩上的改进的所有相关数据与文件。并不是说我们为多少人员进行了培训就能得到这个奖项。

　　GE:在整个项目的进行过程中，遇到了哪些阻力？

　　W: 就和IBM这样一个大客户合作来说，这对于我们而言也是一个非常大的项目。我们首先在我们自己公司内部建立了一个项目管理办公室。在合作的过程当中，这个办公室里面有来自ESI的，也有来自IBM的人员，因为我们要为IBM设计它们的课程。每一门课我们都需要30个人规模的团队来做，而且我们可能有四、五门课同时在进行开发，所以可以想象得到这个项目管理团队是非常大的。但我们认为，在这当中的合作是非常令人满意的。

　　GE:中国的公司能不能向IBM学些什么东西？即怎样去配合这种项目管理培训？

　　W: 首先要定义清楚它们需要什么样的培训课程。它们是否需要完全客户化度身订做的课程。在培训之前，他们是否需要首先在整个公司内进行一个评估的流程。然后可能要建立一个支持的部门。一旦这些人员参加培训之后，我们还会继续地告诉他们如何能够执行下去。

　　GE:《财富》杂志预言项目管理是新世纪的首选职业。对中国的年轻人来讲，如果拿到一张PMI的项目管理资格证书以后，要成为一个合格的或出色的项目管理人员的话，他还需要具备哪些素质或能力？

　　W: 对这样的年轻人来说，经验是非常重要的。首先他要选择参与比较好的项目或能够运作的项目。另外，如果他能够跟1到2位已经非常有经验的项目经理的话，那他能够学到很多东西。因为这是一个长期的过程；第三点，要试图去理解公司的商业运作模式是怎么样的，以及其竞争模式、竞争能力是在哪里等等其他相关的方面，以此来扩充他的背景或加深对项目的理解。