尽管表彰员工的贡献是如此重要，但是一般说来，他们在这一方面做得很糟。通常他们很少做，即使做，也如同每个表扬的都好象是从他们的个人银行户头上减掉了一美元一般。有些经理仅是在大功告成时才对员工予以表扬。也许是他们认为中途对下属的赞许会削弱下属对完成的渴望，他们总是很谨慎地避开在工 作完成之前或实验阶段对下属的表彰。我的下属中也曾经有一位洁癖的小组，如果我偶然提到冰箱是多么的清洁，那么冰箱则再也不会清洁如前了；如果我表扬她卫生做得多么彻底，她则再也不会一如既往地认真打扫。我曾经绞尽脑汁冥思苦想，终于苦想，终于悟到其中的奥妙：她把表扬看做是允许松懈的表示，而非更加努力的鞭策。

    纵观你担任经理的职业生涯，你能数出有几个下属相似的问题？一个？二个？或三个？三个已经很少见了，但即使如此，也仍然是极少数。即便有几个，是不是可以认为你能够强有力的方法来对付他们，从而使他们俯首贴耳呢？如果你这样做，这意味着你将推动在你的工作团队中重塑行为规范的有效途径。

    有些经理恰恰不理解表扬对于员工的重要性，而且经常疏于做。确实，当你为了达到目标竭尽所能、全力以赴，甚至穷于应付各种可能情况时，往往会忽略员工曾经和正在做出的努力。但是，你很可能是惟一的能够对他们提出表扬的人。不可否认，同事、家庭、朋友会通过不同的途径鼓励他们，但是二者是不可等同的。工作上的承认，你最具有权威性。

    表扬什么和怎么表扬

    身处当今的信息时代，值得表扬的事务数不胜数。个人变化自不用说，本身就是值得骄傲的；另外其他的许多事项，诸如战略目标实现过程中的一点进步，从今天到明天的飞跃，围绕新事物而对现状进行调整等。谨记一点：请慎重选择。下面都是你必须牢记在心的：

    ·要针对下属关心的方面施与表扬

    ·要表扬额外的努力和有效的工作方式

    ·不仅表扬行动，更应侧重性格和个性

    ·将表扬和晋升机会区别开来

    ·仅对你信赖的提出表扬

    ·告诉员工你的真实感受

    要针对下属关心的方面施与表扬

    我曾经遇到过一个老板，他确实尝试着对员工进行更多的表扬，但却一直不得要领。“我真的欣赏你今天早晨做的工作。”“我很佩服你的桌子是如此整洁。”最后一句大概意图是赞赏整洁，但是通常这些“赞赏”明褒暗贬。要针对下属关心的方面予以表扬。

    你可以说：

    “你的设计非常高雅，我从来没有见过比这更好的，你做得太棒了。”

    “我理解你和所有人做出的努力，我知道可能困难会很多，但工作进展一目了然。”

    你不可以说：

    “这些确实将对我们第三季度的利润大有帮助。”这当然可能会令你振奋，但员工们的反应如何呢？

    “这超过了规定的标准，虽然只是一点点。”大多数人愿意得到的表扬不是这种夹杂苦涩味的。不要把表扬中的自豪感去掉了。

    要表扬额外的努力和有效的工作方式

    大量的加班以跟上工作进度；坚韧不拔地向着既定目标前进，是非常值得表扬的，虽然有时太急于求成不好，但是这些行为的确推进了组织的工作。

    你可以说：

    “我注意到你在讨论中一直坚持自己的看法。我明白这对你来说很难，但看上去还是有效的。”

    “大家对你的陈述反映非常好，我想你确实知道他们想要的是什么，切中了要害。”

    你不可以说：

    “你战胜了它真是太好了。”这很令人生疑。它给我一种感觉，好像不再需要做进一步的提高了。我认为你向下属传递这种信息的次数不应该是很多的。

    不仅表扬行动，更应侧重表扬个人特点

    杰出行为常常会受到表扬，譬如一份出色的报告及提前完成的项目等。但是，为了鼓励更多的类似行为，表扬个人特点的效果比表扬行为的效果好的多。

    你可以说：

    “那份报告非常出色，言简意赅，你确实在提纲挈领方面独有所长。”

    “你对销售预测的分析无可挑剔。在捕捉客户需求方面没有人可与你匹敌。”

    你不可以说

    “我很高兴你提前完成了任务。”是不是有点太露骨了？与其说是表扬，更不如说是陈述更贴切。你应该补充一些诸如“你做事效率真高。在我们几乎还未想到时，你竟已经都做完了。”

    仅对你信赖的提出表扬

    如果你不加选择地广泛施与表扬，表扬的威力将会被冲淡。

    这并不意味着避免经常地慷慨地施与表扬。恰恰相反，我认为只要是在你所掌握的尺度内，你应该尽可能地 表扬，但是要掌握什么是值得表扬。对于你尚不信赖的东西，别人肯定会有所察觉，这时候的表扬会被视为虚伪的。

    你可以说/你不可以说：

    在这里我不想写下任何建议，因为如何做取决于你如何想。某人真诚的表扬对于另一个人来说，很可能被认为是虚伪的。

    将表扬和晋升机会区别开来

    没有永远完美的事情，但几乎每一件事情都会有发展。人们会很自然地说出“做得很好，但是下次你应该……”，当然人们也很自然的听不到“做得很好，而只是听见了“但是”的部分。因此，在赞美的同时不要同时提出建议性的东西。

    当然，你可以提出建议，只是要注意时间问题。首先要赞美，然后停止。接下来做一些其他的事情。等到下次再说：“杰夫，我有一些想法也许可以把工作做的更好。”把赞美和批评一次都说出来可能是更有效率的，当绝不是有效果的做法。

    你可以说：

    “我喜欢你的报告，简洁明了又切中要害。你可以在讨论会上说明其他工作也是如此。”

    “你使大家的意见归于一致的能力真是超群。没有你，我们绝对得不到目前的结果。”

    你不可以说：

    “你的报告很好，但是你有一个不好的习惯，你在说话时不停地咳嗽，很令人分心。”

    “我很高兴你使大家意见一致，但是我们确实也花费了很大精力，在计划上我不是太愿意让步的。”

    告诉别人你的真实感受

    我认为这个对你更有帮助。如果你可以，请告诉员工你对发生的事情的看法。

    你可以说：

    “你控制了那场争论，我真的为你感到自豪。”

    “这确实很难对付，但我想你是对的。我欣赏你坚持立场的作风。”

    你不可以说：

    “你确实做的很好，只是不要让我产生误解。我觉得你得到了太多关注，这对其他员工是不公平的。”是的，这是你的真实感受，也可能是更合理的想法。但是，这不是赞美。赞美一个人应该是没有警告、条件或其他后果的。

    “我被你的业绩所深深折服了，你太伟大了，我为你的报告感到无比自豪。”夸夸其谈或口若悬河的赞美是缺乏诚意的，比保持沉默还要糟糕，要发自内心的表达你的想法。

    在对话中注意一下你使用这些句子的频率。“你做得很好”和“这项工作进展顺利”。同样是赞美，这两句话是不同的，后者针对的是工作，前者才是真正的赞美。当然，赞美也要因时而宜。员工，尤其是知识员工，迫切需要了解他们怎么做，做什么才能做得好。正如你可能对了解知识员工什么时候的付出是你所需要的心存障碍一样，他们也同样有时会对自己的产品是否是公司所需要的而心存疑惑。你的赞美将不仅满足他们的得到承认的感觉，而且将鼓励他们沿着正确的方向前进。

    当你赞美的时候谨记上述要点。可能做起来会花费一些精力，但是这确实值得一做。它可以换来员工的胸挺得更直，看到灿烂的笑容，甚至发现那些非常敏感的员工妻子会一遍一遍地重复你的话。你通过表扬会有惊人的力量来影响员工。使用这些将会赋予工作新的意义和价值，而且员工感到被承认又会增强他们留在公司的可能性。

    奖励计划

    针对员工个人的表扬是有效褒奖雇员的途径。正式的表扬计划具有同等效力，并且相对更完善。它有可能产生一些困扰，甚至让人感到华而不实，抑或是因其振奋人心的力量，在人们的一生中占据重要地位，像珍惜生命一样得到爱护。它是我们最佳感受荣誉的时刻。

    毋庸置疑，我们都希望我们公司的奖励计划更具激励性而非变成一种困扰。但据我所知实际并非如此。企业常常花费大量时间和心血来建立这些计划，但实际效果却适得其反。经历了最初地备受关注之后，往往这些计划就悄无声息了。提名过程变得可有可无，而奖励获得者则变成了人们经过了对奖牌短暂地关注后，奖牌随后被扔进了抽屉。

    正式的奖励计划往往违背了其初衷。如果它仅是一种形式的话，那么毋宁没有。除非奖励计划真正能帮助员工建立自信和自豪，否则它将变得全无用处。因此，奖励计划的重要因素是在获奖者心中建立起自豪和荣誉感。

    明确你想从一个奖励计划中获得的

    也许你认为说诸如“明确你想从一个奖励计划中获得什么”是多余的，但实际上真正付诸于行动的确微乎其微。在某些公司中，几乎人人都可以有机会因某些原因得到某些奖励。始终如一的表现、攻克难关，抑或只是做了日常的本职工作，都被视为同等重要，至少也可以说这些都有可能为他们带来获奖机会。

    如果你现在正在修订（或要开始）你的奖励计划，请首先考虑对于公司来说什么是重要的？忠诚或努力？金钱或活力？大胆或坚韧不拔？如果仅仅按时到达公司开始工作是不够的话，全勤奖的效果也就值得怀疑了。奖励经常会传递给公司员工一些导向信息。

    对于任何奖励计划，你得到的都是计划实际上奖励的行为而非你说你正在得到的。因此确实奖励与你的战略意图一致是至关重要的。如果你在推广团队协作的同时，却又一如既往大力褒奖销售业绩突出的个人，他们之间将会变得毫无关联。它暗示的团队环境中，如果你解释清楚团员间的搭配性，个人动机就会起到应有的作用。如果不是这样，就如同两个人行动截然相反，你不会到达任何地方，甚至会毁了一切。

    奖励计划的操作系统

    知识员工所特有的个性在于他们工作满意度的大部分来自于知识本身——知识渊博、应用自如、具有创新能力等。他们从内在的事物中获得满意和自我价值，从而使外在的如奖励等的激励意义和力量在引导他们向公司希冀的方向努力时变得不太容易。因此，对于面向知识员工的奖励计划来说，奖励有价值的事物就显得尤为重要。下面的建议将对此大有裨益。

    ·奖励有明确的标准

    ·使所有人都有可能获得奖励

    ·举办颁奖仪式

    ·使每一项奖励明确

    ·侧重个人表扬

    ·考虑让同事选拔获奖者

    奖励有明确的标准

    界定明确的标准确实是一个挑战。“杰出成绩”的含义非常广泛。了不起对于我来说，是连续四天熬夜加班，而对你来说，很可能意味着轻装爬上麦金利山。要尽你所能用最少的条款制定最清晰的定义。

    明确并不一定意味着强硬。你无须一步到位，但是如果你的员工对一项奖励颁的反应是“他得奖了？这不是开玩笑吧？”的话，这项奖励的可信度就被摧毁了。明确也并不意味着排他性。无论多少人获奖都不应大惊小怪。实际上，如果整个公司的人都获奖了，那简直太棒了。一个不具有排他性的奖励也对出色的客户服务有效。相当比例的员工获奖并不会使奖励本身的分量和荣誉降低。

    当然也要有一些没有严格标准的奖励。譬如，当经理发现属下某项工作做得不错时，最好是有一些临时性的鼓励的表示。诸如一起吃一顿饭、家庭计算机用的软件，或一束花。这些及时的奖励具有瞬时功效，而且随时可以使用且适应范围广泛。它可以用来赢得好感而且不是特别隆重。在明确一些奖励的标准的同时不失时宜的采用一些类似的褒奖方法，确是相得益彰的方式。

    使所有人都有可能获得奖励

    有时奖励只能被某些员工得到。一个装船员即使他的工作在客户再次订货时作用多么巨大，也永远得不到“最高销量奖”。而“特殊革新奖”则普遍得多，因为创新不仅可以在完善系统时有，在生产发展上也同样存在。如果你确实想维持最高销量奖”。而“特殊革新奖”则普遍得多，因为创新不仅可以在完善系统时有，在生产发展上也同样存在。如果你确实想维持最高销量，你可以设置一些诸如“专业领域的特殊业绩奖”，这既给了最优秀的销售员以获奖机会，也使最优秀的公司警卫也拥有同样的获奖可能。

    举办颁奖仪式

    举办颁奖仪式或其他类型的公众表扬机会不失为一个好主意。仪式本身形式不必过于拘泥，可以是壮观的大型会议也可是即兴的员工会议，或是晚餐联聚会、茶话会，由跨国总裁或主管级领导主持均可。惟一重要的是意义深远的感谢致辞。总裁或主管要表明达到的成就，如何重要，获奖者的个人品质在成就中的重要作用，以及员工以其创造性和能量为公司做出贡献，公司是何等骄傲。如果经理出色地传达了这一信息，那么形式或简或繁就悉听尊便了。

    你在举办仪式之前，一定要与获奖当事人商量。有些人非常内向，虽然他们非常想得到奖励，但是让他们当众领奖与其说是荣誉毋宁说是惩罚。当然颁奖人需要同样传递褒奖信息，但与大会的主席台上比起来，公司的小型会议室可能更合适。

    将每项奖励区分开来

    我们不妨从超级市场得到一些启发。不要一次性地把所有货品都列出来。一次一样才能使每一件货品都在当时成为众目焦点。将每一项获奖都特别对待，才能使获奖者感到它的分量。

    侧重个人表扬

    如前所述，奖励应该是个人表扬的实实在在的表达，而不是它的替代物。一般来说，在颁发奖状、奖品、装饰画、雕刻等的同时，说几句褒扬的话，才会给获奖者留下深刻的印象，使奖励的效果深入人心，从而达到你要达到的意图。只有这样奖励计划才能如我们所期望的那样，发挥激励和鼓舞人心的力量。

    考虑让同事选拔获奖者

    大多数经理们都对这一做法有抵触情绪，他们认为这样会推动一部分控制权。实际上，确实有一些理由可以支持你不让同事担任这一工作或推迟这一工作付诸实施的时间。假如你要奖励的行为是不明朗的，那最好是在人们理解你的意图之前暂停实施。例如，什么是团队合作？什么是革新？这就需要进行分类。你奖励的对象将表明你所期望的是什么。

    尽管如此，把这一任务交给员工来完成将获益匪浅。员工最了解谁在努力工作，谁在一味地拍上司的马屁。不仅如此，由你的同事选拔你获奖会产生非同凡响的效果。当然，把这项工作交给员工将也体现了对员工的巨大信赖。

    我认为对员工评价奖励会产生争论的担心是夸大其词的。假如员工都理解战略目标的话，一切将迎刃而解。实际上，你很可能要鼓励评奖委员会不要过于迫切。如果员工很重视这个奖励，那么他们肯定理解了它的含义。

    奖励计划中的“不要”

    正因为理解、共事、创造新知识对于知识员工来说是一种激励因素，而他们对于其他的奖励的需求与他其他员工比起来要低。但是，既然公司要运用奖励手段来达到激励员工继续为公司做出贡献的目的，他们就需要在设计计划时对那些使员工感到华而不实、例行公事的或不可想像的计划给予特别关注。下面就是一些在设计计划时要避免的。

    ·不要用“目录”式的方法

    ·不要在已经以其他方式奖励了的事情上再实施

    ·不要在员工精神状态存在问题的时候开始一项奖励计划

    ·不要把它当做补足薪酬的替代物

    不要用“目录”式的方法

    一些公司专门把可以提供给雇员的奖励汇集出版一本色彩斑谰、精致的书，并且把奖品的价值与奖励的大小联系起来写得清清楚楚。作为特殊奖励，员工还经常有机会对比价值后得到几种奖品。它的本意，也是它值得赞赏的，是可以让员工根据自己的实际需要选择合适的装饰品，但是，这个看起来似乎像航空公司提供的累计飞行点数的优惠项目。当然，我很高兴得到它们，但是它的确让我感觉到成为这个公司的一员是很引以为自豪的吗？它的确可以更直接的表明我的贡献得到了承认吗？我认为并非如此。奖品的价值并不在于它的花费不菲，而在于它代表的感情。奖品不是意味着得到家电，而是为着自豪感。

    不要在已经以其他方式奖励了的事情上再实施

    这一点看起来非常明显，但是如果奖励被认为是因一份工作得到的双重荣誉，它的分量就会减轻。如果是，你可能要与工资单一起发布。为了避免类似状况，请更多地关注你的业务中那些有问题的领域。例如：对杰出改进的奖励就可能正确引导人们努力取向。

    不要在员工精神状态存在问题的时候开始一项奖励计划

    出于某种原因，经理们似乎认为奖励会对付精神状态问题。如果薪酬太低；主管很专制；公司政策不公平；设备老化；安全记录恶化；培训缺乏的话，单纯一个奖励计划不会使人认为公司是理想的工作环境。实际上，在这种环境下，奖励看上去似乎像开玩笑，因为它根本无法解决最关键的问题。

    不要使它成为补足薪酬的替代物

    有时，公司往往在大多数人的基础工资水平较低的情况下，对少数人采用大量的现金奖励。按照比较偏激的思维，对某些人采用现金奖励的方法将会激起其他人获得同样奖励的欲望。这就大错特错了。这种方法自欺欺人，只能暂时将人们的注意力从工资问题转移，但是如果你付的工资很低，还是不可能自行解决存在的问题。问题只可能被分散，而不可能被减轻。或早或晚，你的知识员工将离开公司。

    顾客忠诚度与员工忠诚度密切相关

    你的顾客是否持续地购买你公司的产品或者服务，决定了你的公司是否能获得成功。然而，就像我们已经发现的，你的顾客对你的产品满意度还远远不够。为了确保顾客能够不断惠顾，顾客忠诚度应该得到足够重视。种种迹象表明，顾客忠诚度的水平是由员工对公司的感觉来决定的。让我们回顾以下在这本书中前一部分所涉及的研究内容。

    卡尔伯发现，员工是否相信每天都有机会做好工作与公司利润存在着很大的相互关系。他们认为，所有的员工都将对质量负责，在员工的工人与公司直接的联系。其他研究也发现，员工对工作和公司的态度是导致员工在顾客面前表现的两个重要因素。而员工对顾客的所作所为又导致了顾客是否再次惠顾和是否向其他人推荐产品的可能性，这两个因素也就预示着公司财务上的状况。

    如果你拥有忠诚的员工，那你也就得到了顾客的忠诚，有关这一结论的研究也越来越多。我的一个朋友给了我一个非常确切的例子来证明员工是如何来控制顾客忠诚的。我的朋友正在给她自己的计算机买一个软盘，这时，销售人员告诉她，她的信用卡到期了。当她回到家里，她打电话给信用卡公司来核实这件事。接线员接到她的的信息，并且告诉她新信用卡启用的时间。正当接线员在电话中嘟嘟囔囔地说时，我的朋友问她，为什么她没有像以往那样接到自动续的新卡。这个接线员听上去有些不耐烦，在他查完数据库后，他说几天前新卡已经被发出了。“那它又在哪儿？”我的朋友问。接线员马上回答“我怎么知道！我想是在邮寄过程中丢了呗。”我的朋友马上就取消了她的信用卡，她不仅仅是被信用卡丢失这一件事给激怒了，还因为这个接线员没有查寻是有人签发了信用卡，什么时间签发的。很显然，他并不关心具有她的名字的信用卡目前正在何处。这个信用卡公司失去了这个客户，因为这个公司的接线员报着这种“我不知道也不关心”的态度来对待顾客。

    也许，他的老板或他的老板的老板并不在意是他们是否失去了顾客，但这些高级管理者没有同这个员工进行沟通。这就是你在如何一步一步失去你的顾客和顾客的忠诚。作为《财富》的专栏作家，托马斯A.斯蒂文指出，“一个顾客决定是忠诚还是背叛都是由在你公司的一系列遭遇的总和构成的。”你的员工在控制着这些小的遭遇。

    因此，你如何构筑你的员工的忠诚，并且把它做为通往顾客忠诚度之路呢？当然，我们已在书中谈到很多方面，像推进新知识向前发展，让员工参与决策等等。然而，旧的一切还是存着影响力的。公司的使命和价值观说明书尽管经常是浪费时间或被错误的使用，但它仍然可以是使员工对公司忠诚的原因。

    旧方式：公司的使命与价值观

    公司的使命和价值观是旧的方式，就像自动取款机一样，使命和价值观曾经是它的竞争优势，但现在仅仅是业务程序。建立使命和公司价值观的说明书，其逻辑是人们相信它、遵守它。如果人们相信公司所做的事情，他们更有可能把他们的智力资本投入到公司中来，如果他们不相信，他们不会这样，甚至会欺骗公司。知道了这些，公司的总裁们花不少时间在一些安静的地点制定出了一个使命说明书。然后，他们把一说明书挂在办公室的后面墙上，这一说明书让员工感到他们做得还不错。

    不幸的是，当谈到“制定一个人们相信的使命时”，公司都把注意力放在了“制定”这两个字上，而乎视为“让人们相信”这一部分。如何做到“让人们相信”就是这一章将要涉及的。

    拥有一个使命是公司集中能力的一个重要方法，但制定使命仅仅是第一步，而且是最不重要的一步。把它公布于众和把它张贴在墙上也是必要的，但不是有效措施。最有效的措施，是让使命从墙上走进人们的心中去。只有当使命说明书在影响人们的行为和行动时它才具有力量。否则，它的惟一用处就是用图片把公司给装饰了一下。公司的价值观说明书也和使命说明书一样。公司的价值观像尊重、服务、质量、专业化知识和责任等，除非它们推进了员工的行动，否则只是文字而毫无意义可言。

    当你的使命和公司的价值仅仅是挂在墙上而没有存在于员工心里，就会发生三种情况。

    第一种情况是组织确实是在依照某些使命和价值观行动，但是，这些使命和价值观却未得到众人的认可。例如，你会相信，除非做得很好，否则没人会注意到你所做的一切。而我却认为，既然没人会注意到我所做的一切，那对我来讲，就是做好做坏都无所谓。这两种想法都是公司的价值观和体现。但它们存在于同一个组织内部就会产生麻烦。

    第二种可能是公司具有被认可的使命和价值观，但它们各自都有不同的定义。让我们以这个使命为例：“我们根据我们用户的需求而设计改进软件，用它来扶持顾客，从而提高效率。我们用我们彼此的尊重、专业化知识和顾客服务做为我们的公司价值观。”你对专业化的定义是能够设计出确保每个人在使用产品时都不受到伤害的产品，无论他们如何粗暴地使用它。我可能认为，我们的专业责任体现在设计出一个延伸产品，但要顾客有责任去看产品说明书和他们有责任在安全范围内使用产品，但要顾客有责任去看产品说明书和他们有责任在安全范围内使用产品。再有，对于设计工作要进行到何种程度，我们将很可能有完全不同的观点，我会认为你的设计是不符合实际的，而你看我的设计又是没有人情味的。

    最后一种情况是组织可能具有一个真正被认可的价值观或使命，但这些价值观和使命在进行主要决策时又不能被反映出来。在上面的例子中，为顾客服务的价值观是顾客进行服务，但是，如果生产产品的公司实际上是把过期产品放在了货架上进行销售或“证明”是顾客错误地使用了产品而不是设计的原因，这些行为都会使员工对领导者产生怀疑。

    所有以上这三种情况不仅仅都是对于制定员工忠诚没有用，而且还会对制定员工忠诚产生害处。无论如何，它对于公司价值观和使命来讲，是传递出了混乱的信息。这证实公司所作所为和所说的不一致。

    如果公司的价值观和使命真正被公认并被运用于决策之中，它们能创造出一种重

    要和枯燥的工作都富有意义的那种属于一个集体在共同努力的感觉。因为它同我们那种希望服务于他人、却为更大的利益做出贡献或去做与众不同的事的愿望相联系。信任是公司的核心，也就是相信每一人都在共同一致地工作，这也是让人们把他们的智力资本贡献到更大利益上的令人瞩目的原因。

    露那·蒂弗兰斯科博士是一位营养学家，并且是加拿大凯洛洛公司的一位资深经理，他相信凯洛格公司使命是“提供谷物食品，为世界人民的健康做贡献。”例如，最近的谷物广告中，他着重鼓励妇女不必再斤斤计较她们的体重，而要多注意她们的全面健康和良好睡眠。凯洛格的营养小组非常积极地参与了整个市场营销计划，他们以集体研讨的形式开始，最终对于所有的市场营销海报和多种产品都达成了高度一致的赞同。实际上，在我向营养部门的人员寻求一个关于营养部门为了避免轻率地诱导消费者，而成功地使市场营销部门重新定位产品的例子时，露那回答说，“那并不是我们所要做的工作。营养部门不是监视者，市场营销部门的人们也不会花力气来迎合我们。我们是作为一个团队来工作的，我们双方在制定决策时，都会依照公司的使命行事。”

    在一个公司里，被众人公认了的公司的价值观和使命是很有威力的。就像在凯洛格的例子中，一个被众人接受的公司的价值观和使命将会做为每个人自制的机制。

    使命和价值观的阶段划分

    你的公司可能具有自己的价值观和使命，但是，就像上面谈到的一样，很有可能是完全具备了这两者，但它们对产生员工忠诚的作用却不大。知识型的作用却不大。如果公司所做的和使命所陈述的偏差，知识型员工将会觉得缺乏集体感，不愿意把他们的智力资本投入到公司中。在不能恰当传播公司使命的情况下，这种情况还算是最好的。最坏的情况就是欺骗。总裁们通常不会认识到，他们必需要把使命从墙上移下，要深植人们心中，以便这些使命可以产生调整知识型员工与公司战略方向一致的影响力。

    没有人会希望通过直接创造出一项使命和价值观，然后就让人们照着这些条款去行动，尽管还仍然有许多不幸的组织相信这样做是可以的。实际上，把使命和公司的价值观从纸上移于人们心中是一步一步进行的。

    除非你的公司在以上表中的第6或第7阶段，否则你很可能得不到你所希望的效果。从上述观点来看，这些行为很容易做到，这几乎难不倒管理人员，对员工的要求也不是很高。但在第5阶段，事情就会越来越困难，人们开始明白，一个强有力的使命、价值观如果不存在于人们心中就不会达到这一阶段。它必须是有省略的存在着。除非你的选择是由于你所深信的一切来指导，无论这件事多么困难、多么不便。否则使命和价值观陈述将不会有效果。在这一系列阶段中，阶段5指出这一点，而这一阶段常常会陷入困境。

    在选择健康保健服务时，不同的领域的每一个部门例如针灸法、老人医学和社会工作都被描述出来，并不仅仅是医生和护士。当人们仔细研讨后，全都认识到了这件事情的复杂性，不是简单地向大量不同的人们提供足够的健康保健，而是解决这样一些问题，像选择不同的疗法和向部分人们如残疾人提供所需的特殊服务。他们讨论的越多，就越清楚地明白他们并不能满足每个人的需求。这恰恰是经常会有的情况，并不仅仅是因为资金缺乏，一个组织的价值观常常与其他实际情况相矛盾。

    这些所有的参与者开始认识到，由于这些选择是不易被改变的，所以决策必须是不可避免的成为最大可能发生的结果，而不是最完美的结果。他们开始认识到这一点，不仅仅是用头脑，而且还用他们的心去领悟。如果一种情况与其他情况发生了冲突，那么这一矛盾必须被解决——这就是那种像政府等组织都需要突破。如果充分理解了你的公司的使命，达到这种水平是有可能的，但这需要付诸于努力。让我们怎细讲一讲为了达到这一水平所需做的一些事情。

    把使命由纸上移入人们心中

    在这一章的开始，我们谈到了三种在员工与公司使命、公司的价值观之间缺乏联系的方式，它们是：

    ·在公司中有许多使命和公司的价值观，但它们没有得到众人的认同。

    ·在公司中有被众人认同的一个使命和一系列公司的价值观，但它们的含义不同。

    ·在公司中有一个真正被众人认同的使命和公司的价值观，但它们在进行主要决策时并未体现出来。

    在下一部分，我们将谈到对以下每种情况如何进行处理，以便你的使命和公司的价值观能够为留住和雇用你的智力资本做出贡献。

    在一些组织中，使命说明书严格地讲仅仅是墙上的一张纸。在这种情况下，那些不尊重顾客的员工很有可能得到下一份最好的工作，而其他员工却正在努力去遵从使命。这种情况下，员工决策就缺乏了必要的逻辑指导。有时候，人们做的与使命一致，是因为他们被他们制定的使命所引导。而其他时候，他们好象恰恰把公司带到了与公司战略相反的方向，这是因为一个决策制定者是通过什么对他自己有利来运用决策权的，尽管对他自己有利的对顾客甚至公司都没有什么益处。

    就像最开始提出的，你确实需要对你的使命和公司的价值观进行陈述。许多公司都做到了这一点，并且对于总裁们来讲，这样的发展是一项值得去推进的东西，它迫使他们去严肃地思考他们正在做什么和想去做什么，如果情况进展的良好，他们会发现在感觉和实际动作之间可能有明显的区别，这一差异可会使共同工作变得困难。但这一过程会使一个管理队伍更好地向前发展。

    然而，总裁们经常无任何作用地运用公司的使命和价值观，这就是为什么所有层次的员工将会进行同样的争论的原因。总裁们需要机会来反映出什么样的公司的使命和价值观对他们意味着什么一样，员工也需要这样的机会。对于这种情况，一个迅速的反应就是取消它们，原因之一是因为它需要时间，另一个原因是员工的工作并不是去设立组织的战略方向。这两种观点是正确的，但让我们再列出一些观点来。

    毫无疑问，蹉间过程需要花费时间，尽管不像你所想像的那么多时间，但在第4章我们所建议的蹉商过程会是有用的。但也存在很多问题，像这是否会花费时间，你在想你是否能从这里得到些收益等。但只是简单地宣布而没有某种程度上的参与，这样的任何使命都不会是让员工产生兴趣。要想把制定使命和公司的价值观作为你邀请你的知识型员工的一种方法，蹉商也许是最适当的。

    对于第二种情况，管理人员应该建立组织的战略方向。这说如同一个朋友向你询问她是否接受一个工作职位一样。你可以很满足，因为你的意见正被别人听取。但如果她的选择和你的建议不一致的话，你也不必去想像它是否会对你和她的关系产生实质性的影响力。对于在组织内部进行蹉商，你希望建立起同这种状况一样的情况。

    因此，你可以希望去考虑运用一个具有更广泛基础的方法去制定使命和公司的价值观，把这做为约定你的知识型员工所承担责任的方法。你会发现蹉商过程同它促使员工相信公司真正是什么一样具有效用。

    使命和价值观的定义

    一个组织具有一系列常见的使命和价值观，但他们的含义是什么却是不同的定义。在以上用的有关使命的例子中，“我们根据顾客的需求设计改进的软件，用它来支持他们的效率”，你的观点可能强调“改进”这一部分做为顾客需求的核心，而我认为给顾客他们所需要的是使命的重点。这就在我们所设想的改进中发生了分歧。我认为你是妨碍改进而你认为我在真正的市场中没有脚踏实地。由于上演了这些矛盾使我们在朝着一个方向前进的过程产生了困难。

    对于这一问题的答案不是把一大群文人和汇编字典的人们锁在屋子中来得出一个使命和价值观完美的定义。这一问题的答案是在实际制定决策过程中运用使命并且去这样做，建立对于公司使命和公司的价值观的一个更好的更准确的理解。在每一个重要的决策制定中，你需要参照你的使命来明白你应该如何去做。如果你在制定一个现实中的决策时这样做了，人们自然而然地就会去讨论公司的使命和价值观对他们意味着什么。通过这一切，他们既能够轻而易举地制定决策又能够把他们对公司和公司的使命、价值观的理解更进一步。

    对于决策制定者来讲，用实际的语言不定期记录他们对公司的使命和价值观是如何理解是很重要的，把这些理解进行广泛传播也同样重要。在以上的例子中，你需要彻底地沟通，以便工程师很早就剔除错误。（一个产品不应该伤害顾客，无论顾客是否有义务去读说明书）那个持有反对意见的工程师也许不喜欢你的结论，但现在他知道了标准是什么，就能够开始调整他的思维来同标准达成一致。

    调整使命、价值观和决策

    第三种可能性是每个人都相信这一使命和公司的价值观是值得去做的。但是这里主要的决策同他们不一致，或者至少可以说在这些决策中并没有体现使命和公司的价值观的存在。一个著名的调整的例子是几年前的泰诺的恐慌。如果你记得一些人把毒药放进了泰诺的药瓶中，在澄清是否已经有人在工厂这么做，或在商店这样做，或是否其他药瓶也受到了污染之前，泰诺的总裁命令撤回所有商店的泰诺。他们撤回商店的产品的决策不是基于考虑潜在的义务和利润，而是基于他们的公司的价值观。这些以公司的价值观为基础的行动确保了人们对泰诺的可靠性的信任，但毕竟泰诺的销售额下降了。

    让我们来想像一下，如果在主要决策必须同公司的价值观调整一致这样的问题上看法不同会是什么结果。在这个例子中，我能够想得出，在这种缺乏信息的混乱中，泰诺将会认为这不可能是他们的原因，因此，他们将会稳稳地坐着，让产品一直待在货架上，如果他们这样做了，人们将会相信泰诺更多的是关心它的利润而不是顾客会如何。甚至，尽管这场灾难不是由于他们的生产过程而引起的，他们也要为他们的不付责任的行为得到教训。让你的公司的价值观存在和社公司凭借它而存在下去同样重要。

    毫无疑问，市场营销决策与你的公司的价值观始终保持一致是很困难的。这远远不是参照当时的压力进行决策那么简单。在这次进行调整的决策中，你将会经常面对那些是忠于你的公司的价值观还是忽视公司的价值观的选择。如果你是按后者去做的，员工们将会知道，这就恰恰是那些传说为什么会出现的原因。每一个决策都参照你的使命是不容易的，但是，如果你希望你的知识型员工既相信你又相信使命，那这样做就是非常重要的。