有些时候，当一个新想法出现时，管理者觉得那个员工没有真正抓住问题实质。是的，这个想法本身很令人兴奋而且很有趣，但是这个想法对于获利无益；是的，这个想法将会提高质量但它会延误我们进入市场的时机；有时还会出现令人吃惊的错误。

　　某个助理向客户提供的是产品的实际成本，而不是你的标价。现在你不得不告诉你的客户，付账单要比发货单上的金额高出15％。哦，你知道那个最具影响力的副总裁只能在你的发布会上停留半个小时，泰德（Ted）负责后勤准备工作，但是你用了差不多15分钟才让计算机开始演示你的常用支出。

　　像这样的小插曲常常使管理者纳闷：“难道在这里只有我一个人有脑子吗？”你知道每个人的工作都重要，但有时人们做事的时候好像不经过大脑思考。许多错误和不切实际的要求不是因为不细心或者不愿思考，而是因为他们没有理解。那个助理不知道公司的运营方式，她只是罗列纸张和数字，难怪她没有意识到自己提供的看似正确的数据有什么不妥。同样，如果泰德至今没有将公司的成败和计算机演示联系起来，你就不要奇怪下次他的后勤准备还是漫不经心。

　　是的，他们应该做这些工作，因为这是他们份内的工作，但是知识员工（甚至那些知识含量不如我们例子中这样高的员工）不按这种方式工作。知识型员工知道怎样使自己的知识效用最大化——在这个例子中，公司员工应该被告知：公司里正在发生什么事、这件事对自己的影响、怎样尽自己的努力。管理人员是建立“这些联系的关键环节，或者是使一切明了的关键因素。

　　使问题简单化

　　有些时候，当一个新想法出现时，管理者觉得那个员工没有真正抓住问题实质。是的，这个想法本身很令人兴奋而且很有趣，但是这个想法对于获利无益；是的，这个想法将会提高质量但它会延误我们进入市场的时机；有时还会出现令人吃惊的错误。

　　某个助理向客户提供的是产品的实际成本，而不是你的标价。现在你不得不告诉你的客户，付账单要比发货单上的金额高出15％。哦，你知道那个最具影响力的副总裁只能在你的发布会上停留半个小时，泰德（Ted）负责后勤准备工作，但是你用了差不多15分钟才让计算机开始演示你的常用支出。

　　像这样的小插曲常常使管理者纳闷：“难道在这里只有我一个人有脑子吗？”你知道每个人的工作都重要，但有时人们做事的时候好像不经过大脑思考。许多错误和不切实际的要求不是因为不细心或者不愿思考，而是因为他们没有理解。那个助理不知道公司的运营方式，她只是罗列纸张和数 字，难怪她没有意识到自己提供的看似正确的数据有什么不妥。同样，如果泰德至今没有将公司的成败和计算机演示联系起来，你就不要奇怪下次他的后勤准备还是漫不经心。

　　是的，他们应该做这些工作，因为这是他们份内的工作，但是知识员工（甚至那些知识含量不如我们例子中这样高的员工）不按这种方式工作。知识型员工知道怎样使自己的知识效用最大化——在这个例子中，公司员工应该被告知：公司里正在发生什么事、这件事对自己的影响、怎样尽自己的努力。管理人员是建立“这些联系的关键环节，或者是使一切明了的关键因素。

　　使问题简单化意味着什么

　　了解公司的实际情况时，运作知识员工的智力资本才会产生价值。使问题简单明了帮助员工把公司的战略方向、竞争环境的压力以及个人作为统一起来。例如，他们必须明确如今的世界要求速度和创新而不是速度或创新。如果他们没有意识到这一点，他们在工作中的紧迫感就达不到要求，假如你让他们快点干，他们会认为你要的是潦草的工作结果。使问题简单明了是帮助员工理解当今复杂和含混的商务世界的一种方法。

　　但是，让员工理解当今的商务世界为什么会很重要？为什么我们不能像过去那样：让管理人员关心战略问题，让员工来做基层工作呢？我这里有四个原因：

　　第一，就是我已经讨论过的，促进新知识向前发展，需要进行的实验和创新。由于大部分这种创新发生在他们头脑里，所以如果员工理解了自己在公司的处境，管理人员就能确保员工是在为公司服务。要不然，他们的想法一无是处。

　　第二，就是我们将要在下一章所看到的，一个对付知识爆炸，需要快速响应市场的重要方法就是与员工分享决策的制定。再有，只有当他们了解相关的政策法规限制，才能制定出符合实际的决策。

　　第三，如果员工真正明白了商业环境是多么的复杂和易变，就会更容易容忍你未来适应不断变化的市场而做出的决策调整。有了这种理解之后，他们就会明白为什么今天你要从传统渠道发货，而明天——当你看到网络商务时你又要从网上供货。以前，决策频繁变更是一种缺点，说明决策者优柔寡断。而今天，它说明了管理的柔性和灵活性。但是，如果你的员工不这样认为，他们将不情愿接受甚至抵制这种经常转变，而且不愿意将自己的智力资本投入到这样一个成问题的企业。只有你将形势明朗化后他们才会从心底认可这种决策的转移。这种认可意味着公司会在一个纷乱复杂的环境中取胜。

　　最后，也可能是最重要的，使问题简单明了可以增加员工对组织的认可。就如同我们将在下一章看到的一样，由于智力资本的奉献都是自愿的，奉献者需要一个有吸引力的理由。一个方法就是向他们咨询，甚至让他们参与重要的商务决策。如果他们了解了这些情况，他们就能提供智力资本和有效投入。如果不了解情况，他们的建议将会毫无用处，总裁们也不会过问它，提高员工对公司认可程度的机会也就消失了，员工投入智力资本的愿望也随之消失。

　　以上所有原因说明，管理人员积极地担负起使问题简单明了的责任是重要的。这样，员工们就会把整个公司的运营和自己的行动统一起来。如果你建立良好的思想体系，员工们将会更乐于创新、自动做出更好的决策、更乐于及时转移决策、更加认可战略方向。如果没有这些，你将会一直处在一个后卫的角色，强制员工实施他们与不认同的、不愿意接受的战略方向保持一致，有时，他们甚至可以遵照你的限定。你将大量时间花费在制定政策法规上，而不是在推进公司的前进上。这将很枯燥而且不能从根本起作用。

　　使问题简单明了的阶段

　　让每个人产生合作的想法很困难，我们必须循序渐进。理想的状态是：我们只需简单解释一下形势，每个人就都开始向着我们希望的方式转变。但是这不可能是真的。在合作之前人们需要经历4个阶段：

　　·阶段1：我了解公司所面临的挑战

　　·阶段2：我意识到这些挑战很严峻

　　·阶段3：解决方式并不让我完全满意

　　·阶段4：我感觉很好

　　让我用一个例子来证明这些阶段。我曾经在人力资源部门工作，公司要求该部门的一些人推行公司运营的新模式。这个模式需要的人力资源大大减少，但顾客却增加了很多。显而易见地，如果不从公司的战略角度以及公司面临的形势出发来推行这个模式，这个任务不会被有效地完成。在完成任务的过程中，团队的每一个成员都经历了四个阶段。

　　阶段1：我了解公司所面临的挑战

　　为了协助这个团队工作，人力资源部的顾问花了几个小时从整体上对公司的情况进行了概述。她解释说，决策小组已经决定再把一些资源转移到直接服务客户的市场部。为了做到这一点，公司一些协作部门类似人力资源部门、财务部门、技术部门和法律部门将精简。同时，公司正在同另一家公司合并。另一家公司的协作部门的职责由本公司承担，但不会增加足够的人手应付增加的工作量。

　　阶段2：我意识到这些挑战很严峻

 　为了让人们明白公司的问题是如何影响人力资源部门的，顾问讲了她的一些估计。如果执行小组认为人力资源部门的日常开支过大的话，人力资源部门的业务将由其他部门分担，然后撤消人力资源部。这将使所有这个职位上的人受到威胁。同时，顾问并不认为这一项决策是正确的。但她又指出，公司面临的竞争压力很大，如果事情在短期内得不到解决，整个公司都会陷入困境。

　　在这一阶段，人们需要提出问题、提出意见、提出可能很不合适的解决方案。一些小组的成员对那些把公司弄到了如此地步的总裁们非常气愤。他们说出：“如果我们的头懂得如何领导，我们不会落到现在境地。我们需要一个新的首席执行官”。发泄完后，顾问进行了辅助说明。例如，她提醒团队成员，他们的整个行业都在经历着相同的问题，此时进行市场转移比纠正总裁的错误更紧迫。这一阶段不会持续太久，但人们要抓住机会，来确保所有问题都能被很好解决，以防止问题扩大。需要让他们了解环境将会变得更复杂。为了让他们进一步思考，顾问让他们考虑平衡问题。例如，人力资源部门怎样保持最低运营标准，从而让管理者有更大灵活性。

　　阶段3：解决办法并不让我完全满意

　　除了让人们知道情况将会变得复杂以外，员工们需要接受“这是最佳结果”。就是说，这样做可以解决问题，但并不是每个人对这一结果都满意，甚至还会发生令人不愉快的结果。例如，在原来的公司，每个运作部门都很小，关于人力资源的功能都集中在一个总部执行，从而取得了经济规模的优势。两家公司合并带来了功能的延伸，同时使公司与顾客之间的关系更密切。合并后，把人力资源部的人们分配到区域部门变得可行。

　　执行这个任务的员工必须清楚，自己推行的这个计划对自己，对同事和他们惯常的行事方式有很大影响。这就意味人力资源部门同事之间的关系将会产生重大的深远的转变，要想找个人通过直接谈话解决问题可能没有现在这么方便。

　　尽管这样做对个人有很不利的影响，但毕竟是一个好的解决方案。如果员工不能理解这一点，他们就不会全面考虑，就不会接受这个对公司最好的方案，他们可能更倾向于对自己或者同事更好的解决方案。

　　第4阶段：我感觉很好

　　员工必须接受这一情况——不仅仅是让他们用自己的头脑，还要用心去接受它——就是正确的解决方式不一定对他们每一个人都是最好的。如果他们做不到这一点，那他们将不断地试图抵制，甚至恶意阻挠方案的实施。接受这一情况需要时间。在以前的例子中，我们已经仔细研究了除此以外的其他问题。当员工了解了公司所面临的挑战后，他们就放弃坚持实验或者停止要求更多的资源，因为他们发现这样做对公司没有益处，而且认识到长期这样下去可能导致公司的毁灭，这一分阶段的情形很难说清楚，但的确常常有人这样做。达到这一阶段后人们开始真正从公司和个人的综合角度来接受这一决策。

　　像你能看到的，如果你希望人们不仅仅是接受这一战略的方向，而且要认同它，简单地宣布为什么采用一个新的战略方向是不会不效果的。为了让员工更加合作，经历这4个阶段是非常重要的。如果大部分员工或管理人员仍然停留在某一个阶段上，那么，每一个人都会受影响。例如，如果大部分员工或管理人员都停留在第1阶段，就会产生很多无用的解决方案——“公司亟需做的是解雇所有的收款员和稽查员。”如果大部分员工或管理人员仍然停留在第2阶段，那么决策就会保护决策制定者的利益，而不考虑是否会真正解决问题——“是的，我认识到顾客不喜欢这样，但是其他做法将导致裁员。”如果人们都陷入了第3阶段，那么愤怒、心痛、讥讽、被背叛、想教训某人的感觉就会一天天增长。只有最后阶段，人们才能将组织战略和实际行动结合起来。

　　真有可能过到最后阶段或更可取的阶段吗

　　人们真的能达到最后一个阶段吗？有这种可能性吗？如果可以做到的，那到达第4阶段是否是一个好的想法？这是两个有价值的问题，让我们进行针对性的探讨。

　　让我们谈一谈人们是否能真正达到第4阶段。为了达到这一阶段，员工不得不同困难进行斗争。很自然地，我们假设物质条件会影响员工的决策能力。如果他们的环境受到强烈的冲击，他们可能不会从整体上考虑问题。如果我不是事先知道，也会产生怀疑。这是可能会发生的。如果给员工时间和支持，他们可以达到这一阶段。

　　实际上，即使人们会做出对自己个人不利的决定，也用不着奇怪——组织中各层次的人正在处理比自己的个人生活复杂得多的事务：怎样处理女儿的酗酒问题，需要安慰的病危的双亲，接受自己日益衰老这一事实等等。这些都是很沉重的问题，他们都处理得当。因此，只能说在工作中，他们没有实际机会来实践他们处理问题的技巧，因为他们从来不习惯处理工作中同等复杂的问题。需要你帮助他们在变化中运用自己的技巧，他们是可以做到的。

　　让我们来谈一下第二个反对意见：尽管人们达到第4个阶段是可能的，但达到这一阶段是否必要或是否值得呢？在这里，牢记你为什么要使问题简单明了。知识型员工不得不理解和接受战略方向，战略不是为了贴在墙上，而是要指导他们工作，使他们的思想与战略更加一致，而且愿意跟上灵活的市场变化。因为知识型员工的产出来自于他们的头脑，你无法强迫它产生好决策、或者迫使它更灵活，你只能敦请员工自发地这样做。使问题简单明了是吸引知识型员工去做的一种方式。

　　如何使问题简单明了

　　因此，使问题简单明了是一种帮助员工制定有利于公司决策的一种重要方式，同样，也使员工愿意根据灵活多变的市场迅速调整方向。为了做到这一点，知识型员工需要理解、接受公司所面临的挑战和解决方案。你可以提供信息、信息内含、参与，帮助员工顺利做到这一点。

　　信息

　　你确实需要向员工提供公司生产、部门、甚至国家的信息。这需要你帮助员工理解问题有多复杂。你不应仅告诉他们“我们面临来自国外市场的巨大压力”而是“我们的主要竟争对手来自于第三世界，他们的生产成本只有我们的一半。当然，他们的劳动力很便宜，生产资料也非常便宜。因此，有一种外来产品在我们的市场上出售，而且价格要比我们低20%。我们正在考虑应该采取什么措施。大家有什么建议吗？”

　　如果公司上下沟通得非常好，将会有利于信息流通。如果沟通得不好，你需要担负沟通的责任。

　　信息内含

　　一旦员工拥有了信息，他们需要理解这些信息在他们的工作和生活中所具有的含义。下面我将用一个相关的例子来说明。

　　例子：公司组建了团队，并且减少了一个管理层。现在有12个人向经理负责。一个员工在抱怨经理没有向员工提供足够的个人指导。

　　员 工：我在这里所做的一切并没有得到太多的认同。

　　管理人员：你为什么这样说？

　　员 工：当我做得不错的时候，我过去的经理会肯定我的成绩。这并没什么大 不了的，但让我感觉不错。

　　管理人员：我想他那样做一定效果不错。但范以前有6个属下，不是吗？

　　员 工：是的，当丽走后就只有5个。

　　管理人员：在新的组织有12个人。知道每个人在做什么太困难了。还要给他们单 独的指导，我实际上不能做到。

　　员 工：但范经常来转转，说说话，然后就了解情况了。

　　管理人员：我也喜欢这样做，但有12个人需要我去注意，我好像没这么多时间。 实际上，我在怀疑我们是否按照新方式在处理事务。如果卷入每天的 日常事务中，我就无从知晓荼的进展情况；如果我不知道工作的进展 情况，我就不能给你所需要的和应得到的对工作的认可。我不知道问 题的答案，你对这些问题是怎么想的？

　　这相对来说是个小问题，这样的对话还要继续进行下去。他们可能需要从经理或通过其他方式得到满足。无论结果如何，这样的对话有利于员工理解一个战略方向是多么复杂，其中的因果和关联关系是多么难处理。

　　为了开展工作，你需要牢记：

　　·提出折衷方案。

　　·问员工他们将会做什么，给他们相同的目标和约束。

　　·不要接受这样的建议：“我不清楚，但肯定有办法。”

　　·不要发脾气，解释问题

　　·不要期望目标会在短期内轻易达到。

　　参与

　　一旦人们有了他们需要的信息，理解了它的含义，他们可能会有反应。外界的威胁让他们觉得毫无希望，或者不知所措。你可以运用你的丰富的经验，帮助员工分析复杂的情况，找出员工可以自已控制的部分。实际上，你让他们自己控制的部分越多，他们就越认可组织目标，越有可能积极主动地贡献自己的智力增加。以后的两章讲如何做到这一点。

　　使问题简单明了是幕后英雄

　　使问题简单明了对于组织的进步是重要的，它使你的工作能长期顺利地开展。然而，当你在做这一工作时，不要希望会有人感激你。当人们知道他们没有完全得到满足时，通常表现激烈。让我们看一个典型情况。你已经解释过了公司目前正在运作的一些实际情况，这时一个员工来找你。

　　员工：我还是不明白，是顾问让你停止SURGE项目的？

　　你 ：这是整个董事会的决定。是的，我们面临许多困难。SURGE的优先级别比较低。

　　员工：优先级别低？你是在告诉我，我过去两年里所做的工作是无足轻重的吗？

　　你 ：不，当然不是。但我们不得不做出了这一艰难的决定。这不是说一个工作更重要而另一个不重要。我们根据一些基础的东西划分优先级。

　　员工：那么，为什么选中了SURGE？

　　你 ：是这样，就像我正在说的——当我们关注一个市场时，我们认为像 INNOVATION这样的新产品能让公司有更好的定位。

　　员工：但是，难道你没有指出顾客是多么喜爱SURGE吗？你难道没有为SURGE争取一下吗？我的意思是，这时候你应当运用你的领导权利。

　　你 ：我们当然对SURGE进行了讨论。但无们都认为SURGE的需求已经达到稳定水平，我们不能假设需求将会持续增长。

　　员工：因此，你就让市场营销和销售部门的家伙们捷足先登了吗？

　　你 ：并不是这样的，我只是同意董事会的决议。没有人捷足先登。

　　员工：你怎么会知道INNOVATION会更好？

　　你 ：没有什么打保票的事——现在市场很不稳定地做出反应。

　　员工：所以你从一个自己有把握的产品转向了一个自己没底的产品，这合理吗？

　　你 ：我们得跟上市场变化。你不认为我们以前错了吗？

　　员工：你不知道吗？我是说如果你不知道，我们怎么知道？如果你真的不知道，那我们可麻烦了。

　　你 ：当然，我认为我们是对的，但我欢迎其他解决方法。

　　员工：如果你一开始就这样做，我们就没必要进行这次交谈了。

　　这些对抗则很让人讨厌的，但不幸的是这种对搞很典型而且普遍。对抗的第一反应就是去指责某些人，你很自然成为指责目标。老实说，管理者是有责任的。传统管理者看待问题的态度一直是这样的：这是工作中的问题，这是解决方案，这是你应该做的。我们有相应的员工完成工作。他们会抱怨这种解决方式，并会鼓动你换个方式，但毕竟还有一种方式存在。环境越复杂多变，员工们越倾向于寻求一种相对稳定的方式。然而，他们却面对更经常性的改变，他们不得不在这星期执行A计划，而下性期改为B计划。帮助员工学会容忍更多社会的不确定性有助于公司智力资本的稳定。

　　管理你不懂的领域：领导比你更专业的下属

　　设法保持员工们的最佳工作状态，是管理者一直在做的工作，开发利用员工们的知识，是所有领导者通常充当的角色。然而，信息时代的到来，对如何开发利用员工的知识提出了新的挑战。计算机程序设计员的管理者们对这种趋势的认识尤为深刻，即使脱离程序设计工作而只从事管理工作两年，也会使你落后于潮流。这一点在其他领域也一样。例如，工程师和研究人员的管理者们发现，虽然他们知道所有员工工作的大概情况，但他们处理细节问题的能力却在担任管理工作的短短几年里不断降低。由于知识体系年年更新，专业分化越来越快，我们中越来越多的人发现自己也正处在这样一种境地。

　　这迫使我们反思对管理工作的设想。在工业时代，你被提拔为管理者是因为你是最好的工人，并且从理论上讲你是最会训练其他工人和发现他们错误的，管理者于是就是高级工人。在知识处于平稳、缓慢增长的时期，这样做可使管理工作得以很好的维持，经理和管理者们也可通过继续学习，获得知识成为合格的高级工人和老板。然而，知识爆炸决定了现在此路不通。

　　不幸的是，一些管理者们仍在这样努力着，他们面对知识的激增做出两种反应：一种是尽力让自己掌握所有的新知识，另一种是坚持要求下属详细解释一切细节，使其足以能独立地做出决策。无论哪种方式，都会使组织有效、快速运用新知识的能力降低了。

　　然而，这对于作为管理者或领导者的你来说是一个重要角色。因为你不再掌握丰富的知识，你需要将决策权移交给实际工作者。如果你已经因为对工作把握不太透彻而感到不安的时候，再下放太多的权力似乎不太合理，只有紧紧把握才是必然。毕竟，离开了决策的制定，你又会做什么呢？

　　其实我们每天都在把决策权交给在某方面比我们知识丰富的人。我们请医生看病，请维修人员修汽车，请教师教育孩子。这些专业人员都在某些方面比我们知识丰富。所以，实际上我都有这种经历，那就是在利用我们不懂的知识时，将决策权让给别人。

　　另外，在许多大公司中有一种不断增长的趋势，如克莱斯勒、花旗银行、蒙萨托等公司的改组，都是在首席执行官的领导下进行的。所以即使在非常高层的组织机构中，分权也已成为一种客观现实。当我们在自己所精通的领域工作时，这两种问题仍然存在。如何下放权力而又不导致失控，这个新角色对你是否充分，让我们依次讨论这两个问题。

　　你的新角色

　　经理们经常对下放权力而感到不安，因为他们认为，对大多数员工下放权力意味着放弃对每一件事情的把握，也就是放任下属做所有的决策。其实这并不正确，正如我们后面要谈到的，你的角色确实需要转变了。你需要从高级知识员工的角色中分离出来，成为一种综合了教师、侦探、煽情者角色的管理者。

　　教师

　　正如我们已经探讨过的，简化可以帮助人们弄清所做决定的来龙去脉，但你不能就此停留。你需要不断地保证使你的员工提出正确的问题（会对卖价产生什么影响？顾客会买吗？维修费用将如何变化？）。你的角色就是帮助员工发现这些选择，并创造一种宽松环境，鼓励他们仔细斟酌这些选择。你不必总赞成他们的结论，但你的重要角色是帮助他们鉴别什么是他们需要思考的问题。

　　另外，同所有教师一样，你有责任也有特权在员工激发出一种兴奋感，让他们看到自己工作的希望，从而表现出最佳状态。你能激发他们变得比他们意料中的自己更好，比理想中的自己更有创造力，超额完成他们原来所不能完成的工作。这不是通过压制和告诫就能获得的，而是要用你的语言和行动表现出对他们信任方能换来的。当你下放决策权时，是对这一信条的最好体现，但你应该帮助他们思考决策的方向，而不是放任自流。允许他们犯错误，但却能始终在一边帮助他们，对他们的努力和结果一样加以赞扬。同所有最好的教师一样，你教他们如何飞翔，然后称赞他的飞行。

　　侦探

　　除了老师的角色之外，你还有一个重要角色就是对周围保持高度注意。当你的员工正在紧张工作时，你需要对环境潜在的机遇和威胁做一番评价。例如，当你获悉你的公司将需要一条和现在相似的生产线，你的员工需要你了解其中的差异。继续甚至增强你作为侦探的角色，这在这个快速变化的社会中非常有用。

　　侦探的另一个角色是在更广泛的组织内代表你的单位和员工的利益。这个角色是大多数富有经验的管理者所熟悉的，但这种新的背景使这个任务与以往有稍微的不同。在传统的管理中，好的管理者是保护好他的辖区和员工。我记得有一位管理者自夸说，除了他没人能踢他任何一名员工的屁股。在这个老的角色范围里，这位管理者达成了公平、正直的默契。他保护员工们免受外来的批语与攻击。同时，他也成了什么是需要被批评的仲裁人。但当今的组织需要管理更开放地影响迅速变化的周围环境。否则，我们会错失成功的机遇和面对失败的威胁。越开放，管理者的工作就越是倡导者，而越不是保护者。它并不是对我们的单位和员工在各方面的保护，而是提供一种解决办法，使我们的各部门在交易中获胜。倡导我们的部门和员工们把握组织外部的真实需要和渴望。所以，侦探的角色将信息和智慧都输回单位，并帮助更大的公司理解和赞赏这个单位所做的贡献。

　　煽情者

　　让一个刚刚找到依据的员工放弃自己的想法，而去接受他并不理解的相关安排，是非常不平常的。例如，一位职员可能对她的收入增长潜力的计划非常热心，但她却可能忘了，一个基本的信条，那就是公司正在建立一个赖以生存的顾客群。公司希望不断地卖给他们鱼，而不是教会他们如何捕鱼。

　　你将扮演一个有意义的角色，那就是使员工关注公司的目标和价值。为了做到这一点，你要像教师一样提问启发性的问题，像侦探一样带来相关信息，同时要对员工的假设质疑。这是你应该说的话：“我能看到这个主意的价值，但是这种技巧不能移植到公司中来。公司和人还不太一样。”不用说，你的员工没有从这方面考虑问题，否则她不会提这样的建议。所以，你需要回到你的教师角色中，帮助她弄清楚如何才能将她的工作与公司的价值相融合。这样，她会做出更大的贡献。

　　如果组织机构的基本规则被违反时，你可能不止一次地不得不说“不”。如果你必须说“不”时你应该非常耐心地向你的员工说明原因，使他们明白他们的行为对公司价值和目标的影响。她可能不喜欢这一决定，但这能让她理解公司是期望她如何工作的，这是一个重要环节。

　　有些管理者可能担心，对那些已经有声望的知识员工，如果什么事都不按他们的方式去做，将会失去他们。但是，管理者们如果以谦和的方式行事，这种煽情者的角色会产生相反的效果。

　　通过让雇员理解公司在适应顾客方面的价值取向，你也暗示着会保证她将与顾客一样被同等对待（例如，我们传给顾客知识，也传给员工知识）另外，你还帮助创造了一种对大集体的归属感，即使对易流动的知识员工而言，这种愉快感和归属感在提高组织忠诚度方面起着重要作用。

　　管理者

　　除了所有这些角以外，你做得最多的还是一名管理者。在大多数组织中，你仍然做着员工工作评价、编制财政预算、调整计划、招聘等等工作。然而，你做这些事的方式可能因为你的角色不同而有所不同。例如，你可能要求其他人参与本单位的财政预算的制定，这不是简单的数字处理，而是要透过这些数字反映出组织的思路和目标。请员工们会见应聘者以确定其是否适合本单位的需要，已经是招聘过程中相当普遍的做法。这种分权的方式有助于工作关系融洽和发挥员工们的观点。所以，你是一个难以琢磨的角色，是管理者、教师、侦探，还是煽情者。正如《哈佛商业评论》主篇鲁赛伯·莫斯·康特先生指出的，你必须在复杂的人和事中进行指导，推进合作。管理者的工作不是减轻了，而是加重了。并且，正如我们早些时候在本章讨论过的，这个新角色的一个重要方面是放权给员工们，这是你利用你不懂的知识的一个途径，也能使你因此而成为一个称职的管理者。

　　下放决策权

　　撇开对个人利益的威胁，管理者确实顾虑将本来由自己处理的事情交给员工们，员工们有更丰富的技术知识，但他们缺乏对商务的理解、政治的敏感、实际的经验和管理者多年培养起来的判断能力。当要求对一个问题进行决策或选择更好的方案时，有时员工们确实缺乏这样或那样的素质。所以，怎么能让你下放决策权呢？

　　这个两难问题解答可分为两个方面，第一是化繁为简，就是用你的实际经验和才智帮助员工们理解我们生活中商业环境的复杂性。第二是通过知识的交流，使员工们把你的经验融入到他们的决策之中，如何交流已在第2章涉及到。如果你有规律地这样做，员工们将会更有能力做出正确的决策。

　　除此之外，很重要的是要认识到下放决策权并不意味着全部放权。如果所有的决策需要的商业智慧都集中在员工手里，那么管理者就没有存在的必要了。这里仍然需要一个人进行集成工作，并且注意那些将智力转化成财富过程所需要的关键技巧以及麻烦事。

　　你的决策和他们的决策

　　你可能已经给你们的下属们一定的决策权了。如何组织他们，怎样商讨计划。这些仍是非常重要的，然而分离的范围有待于扩大。为了让知识员工留在组织中并且负起责任，必须让他们觉得自己对个人环境以及公司大环境有影响力。因此，你必须考虑扩大他们的权利范围，尽管这让你不舒服、不习惯。那并不是说你应该放弃一切权力，你总是握有一定的权力帮你扮演上述所提到的角色。但是，这些角色不应该是保留权力的理由，相反正是下放权力的原因。教师只有在学生选择来学习时的影响力才最大，侦探只有在人们愿意去听的时候才最有影响，煽情者只有在他人愿意跟随时才能领导。下放决策权将帮你更好地完成你的角色。

　　正如我们已经说过的，我们需要对如何下放决策权变得更有经验，以使对你的知识员工产生预期的影响，并且对公司产生益处。有多种途径可以选择下放权力：

　　·技术决策 关于工作本身的决策。它可能是一项新政策的内容，一种新产品的包装，或难缠顾客的处理。这些类型的决策对新知识最敏感。例如，一名员工可能看到了另一种产品的包装，如果他向你介绍的话，将会给你新的竟争武器。

　　·行政决策 有些决策不会使单位的工作向前进，但却能保证它顺利运转。例如，批准假期、放假、调度表、交增值税、吸收新成员、准备和执行财政预算等等。

　　管理决策 有些决策是确定本单位发展方向的。例如，将新理念输入本单位或调整公司的战略。相对员工个别问题的处理，如对违规员工的处罚和对做出突出贡献员工的奖励等，这些是管理决策。

　　一般来说，第一种在技术领域下放决策权是很自然的，或更确切地说是工作层次问题。例如产品包装的设计、用户手册的内容及服务台的工作程序。你可能需要更深入事物，如产品特性、软件设计等等。放弃这些权利对你可能很困难，但让我们面对它吧。这样做很有意思而且反映你的权威性。当你利用你过时的知识想到一个主意，又不想不放弃决策权时，尤其痛苦。但是坚持自己的观点而拒绝采纳别人的新观点可能更不利。

　　另外，更重要的是，这些技术决策权的下放，正好满足了知识员工们工作的兴奋和被组织委以重任的成就感等需要。知识员工们之所以需要这种权力，是因为它能直接反映知识员工们最关心的事情---运用和发展他们知识的能力。通过放弃这种权力，你的组织更可能成为知识员工们向往的有朝气、有成就感和有挑战性的公司。

　　另外，如行政性的管理性的决策，尽管有些组织在允许员工自己决策上已经有了很大的进展，但普遍仍然由经理来决策。某些医院和全天候运转的单位，让员工集体订立轮班时间表，其他有些公司允许员工选择加入本单位的人员。如果你决定将这类决策权下放，你就会使他们感到他们能够驾驭其工作环境，并在重要的决策方面体现出对他们的信任。这些都能帮助员工们感到自己与公司的命运休戚相关，并对公司的前途充满兴趣。给员工们一些决策权，还能获得意想不到的益处。一个很好的例子是调整轮班时间表。员工们对调整分配一般都很反感，无论采取什么样的程序，员工们总是有些挥之不去的疑虑，认为领导对某人特别偏爱。如果员工自己被赋予这项决策权，他们很快就会意识到这并非易事。比如说，玛丽要照顾婴儿，这意味着她将不得不在下午3点离开；无论如何，阿兰是单亲家庭的父亲，他有一个年少的孩子，他不能在晚上把孩子一个人扔在家里不管；巴特要按规律去进行理疗；朱迪近来需要时间休息，因为她的牙疼得厉害。一旦员工们需要自己去平衡工作的要求与，员工个人需要之间的关系时，他们就会更加尊重领导的工作，也会以更宽容的态度去对待平衡工作与个人需要时所产生的固有的麻烦和困难。所以，下放这种决策权会带来意想不到的益处。通常在给员工其他方面的决策权时，总是先给员工技术方面的决策权。当你考虑给员工哪些决策权时，你应该记住以下三点：

　　1、不是一切，也不是一无所有 如果错误的代价太高，你可能仍然需要把持某个技术领域的决策权。例如，如果一种失败的产品设计已经带来大量的法律纠纷，它的设计就应该很好地详细审查，并请资深人士帮助加以改进。

　　2、你放手的决策需要能带来不同之处，如果你允许员工去定购办公用品，却又控制花多少钱，那么他们会明白你并未真正地让他们决定。

　　3、你需要帮助员工们改进决策，就是说，你应帮他们理解如何通过研究各方面的因素来做管理方面的决定，例如金融、人力资源策略、政治等你应考虑的因素。

　　我能把我的所知传授给员工吗？

　　很自然的，假如你的知识不能传授给别人，就会使你深信没人能把你做的事做得比你更好。在某种程度上，这是对的。除非你的员工了解商业环境，拥有实际操作经验，并把它们运用决策制定中，他们是不可能像你那样精明的。这是你按部就班的原因，但不是不下放权力的理由。

　　怎样下放决策权

　　一旦你想将某些决策权交给员工时，就应该考虑如何移交。比如，“好，现在是你的了”，即使是最简单的决定也不要去影响员工的决策。

　　首先，如果某个决策要成为一个好的决策，你必须下力气帮助员工们理解要决策的内容及它们之间的关系。这包括市场状况的实际信息，顾客的偏好、政治、历史和公司的战略方向。不要跳过这些步骤，这样可以帮助那些没有真正了解业务的人了解业务，从而参与到决策的制定中来。完成如上步骤之后，你可以运用表5-1所示过程实施决策制定的过程：

　　表5-1下放决策权的方式

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　　步骤 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　要点

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　　1、确认决策或决策的类型　　 ·分类（你将有责任在确定的期限内提供成 品，并从相应的股东的　　　　　　　　　　　　　　　股东那里获得投入 ）

　　·确定你将在哪里介入（在准备去营销时， 我喜欢最后进行）

　　2、教会“为什么” 　　　　　·错误带来的后果

　　·前后关系

　　·政治策略

　　·市场的压力

　　3、确定权力界限 　　　　　　·支出不得超过*美元；副总裁不得不同意； 须在某个期限内交货

　　4、化繁为简，并确定评价　　 ·强调简单（产品要反映股东的意见或说明 的标准 为什么不采纳　　　　　　　　　　　　　　　股东的意见）

　　5、确定定期交流的时间 　　　·我们一个星期见一次面，只为交流最新的 信息，而不是为了做决　　　　　　　　　　　　　　　策。

　　6、建立员工的行为评价 　　　·这并不一定是典型的领导对下属的评价， 也可能是同事之间的评　　　　　　　　　　　　　　　价

　　·另外，这种评价应不拘泥于你对工作的看 法，而应扩展至对组织　　　　　　　　　　　　　　　目标和价值的评价

　　虽然这种方式看起来有点呆板，但如果你这样做会使你减少误解。例如，在一个计划的某个特定点上，如果你说：“你能决定那件事”，你的员工不会明白是“你只能在这个特殊场合做决定”呢，还是“你永远都能决定那件事”。毋需说，如果你深思熟虑，情况将不会这样。

　　正规一点的另外好处是在讨论和估量反馈的过程中强调了分享决策的确使组织员工更有责任感，精神更振奋了。这是一个值得传播的消息，事实上，你可能想用下述的话题与员工们讨论哪些权力要下放，而哪些又不要下放。

　　控制风险

　　当你考虑到你下放决策权后会产生的一切可能时，你也许多少会感到有点心悸，员工们可能会把有限的资源消耗在微不足道的事情上，毁在不切实际的空想上。当人们掌握更大的权力和行动自由时，犯错误的危险确实会增加。当事情有误时，必然的反映是收回权力。有时候这样做是对的，但更多的时候是管理者的错误，我们似乎没有灌输一种对员工有益的思考决策的方式。

　　当有人犯了错误时，你应以这种方式来处理，那就是既要纠正其错误又要鼓励他继续学习和提高。

　　暗伏的陷阱

　　下放决策权的益处是会使员工们工作时更兴奋，增强他们对组织的责任感有时会减轻管理者的工作负担，这样做很值得，但也有一定危险。以下是常见的陷阱。

　　·建议太多余了

　　·善意理解员工的疑虑

　　·不良的初始决定

　　·人们拒绝做决定

　　建议太多余

　　你想让你的下属即使在他们自己决策时也来向你寻求建议，这样做能体现你的价值。但你如何反应——是鼓励下属们自己去考虑，或是他们认为你所说的一切只不过是自我标榜，将会产生不同的结果。

　　这是有一种方式：

　　员工：菲尔，我想与你交换一下关于贝特曼合同的看法。

　　你 ：好的，艾丽斯，什么问题？

　　员工：贝特曼想得到决策软件分送给其他公司的许可。

　　你 ：不行。告诉他们我们拥有该软件的知识产权。

　　员工：但这是给他们的兄弟公司。

　　你 ：不，我们只给贝特曼授权。我的意思是，我不介意就一点租金或一定的折 扣进行谈判，但我却不想开这样的先例。

　　好的，你已经解决了问题，并且你甚至可能是正确的，但为艾丽斯想一想，她会想她是在寻求建议，而你给他的却是命令。于是她现在会怎么想？“这是我最后一次问他，本来就该我决定，下次，我要自己作主。”你赢得了战役却输了战争。也许，你自己做出决定更有效，但从长远的角度来看，你不再拥有员工智慧，你挫伤了他们的自信。相反的，可以这样试一下：

　　员工：菲尔，我想与你交换一下对贝特曼合同的看法。

　　你 ：好的，艾丽斯，有什么想法？

　　员工：贝特曼想得到复制和转让决策软件的许可。

　　你 ：真的？那想怎样使用呢？

　　员工：他们想把它运用到所有的下属公司里面。

　　你 ：啊哈，那你如何看呢？

　　员工：是的，我们不想因此而推动贝特曼的生意，但那些下属公司中有几个自身 规模也挺大。如果我们不这样做，将会失去向它们销售的机会。

　　你 ：说得对。那么怎样才会对我们和贝特曼都有利呢？

　　员工：我不知道。可能我们需要在这件事上做出让步。

　　你 ：我真的喜欢一种对我们双方都有利的方式。你能对此点想法吗？

　　员工：制定一个同意授权的时间限制怎么样。可以是一年或是别的？

　　你 ：是的，这是一种选择。或可以签某种许可协议，我知道。玛吉对她的一个 产品曾这样做过，为什么不跟她谈谈。

　　员工：好主意，就这么办。

　　这段对话比前一次要长一些，不用怀疑前一种更有效率。但长期来说它会更有效吗？我不这样认为。采取后一种方式能使员工们从你那里学会如何考虑问题。即使答案是显而易见的，你可以指导员工按照一定的逻辑思维方式行事。

　　通过这样做、你获得了使她继续与你商讨的机会。同时，你也达到了目的，即在下放决策权的同时，又把你的经验和敏税的洞察力传授给了员工。

　　善意地去理解员工的疑虑

　　管理者有时会这样想像，如果他们放权，下属们将会冒险却总不失败，将会直言不讳但不与领导争论，将会变革却又总是沿着你所想的方向进行。

　　这是不会发生的。员工将会制定与你不同的决策。你需要区分对某个问题的深思熟虑和给出你同意的结论之间的区别。当然应该要求你的员工做到前一点，但不能期望后者。只要一名员工从各个角度认真地考虑了某个问题，即使不会照你的意见那样去做，你也应毫不犹豫地提出你的意见。不用说，我并非在谈论一个重要的错误。我正在谈论应善意去理解对员工的疑虑。谁会知道，你可能正是错的。

　　不良的初始决定

　　员工在最初几次制定决策的时候（幸运的话，他会向你请教），会不自觉地反映一些问题，由干你的丰富经验，细节问题将会显而易见。如工会方面如何反应？能节省多少时间？会不会对先到办公室的人更有利而显得不公平？

　　这些问题表明，员工决策的欠缺之处，但强烈地反对和帮助员工确定哪些方面需要改进，两者是有很大区别的。可以试一试下面解决问题的方法。

　　你 ：派特，我知道备忘录上记载要为你的任务小组找些志愿者，有情况吗？

　　员工：没有，还没有，但星期五之前会有的。

　　你 ：噢，好的，工会准备专门派人来吗？

　　员工：工会？

　　你 ：还记得那份他们刚送回的备忘录吗？只要是新成立的员工组织，他们就想参加。

　　员工：哦，我忘了。

　　你 ：是的，这就会有差别了，你想你能做些什么？

　　员工：如果我去一名助理人员，就是艾尔那里，向他解释这个程序，你看怎么样？

　　你 ：我想还可以，但你要突出强调需要他的帮助。你知道艾尔，他非常善解人意，如果他想到你需要他，他不会感到不安的。

　　员工：谢谢，好主意。

　　这不是什么深奥的事情，是吗？无非有两个不同的情况，—种是进行指引，另一种是羞辱。员工们在多数情况下特别是在开始阶段，需要你帮助制定好的决策。所以应该用各种方式来提问，来培养员工在决策方面的能力。

　　人们拒绝做决定

　　当一些员工需要慢慢地培训如何进行决策制定时，有些人则需要鼓励让他去大胆决策。因为这些人有一种天生的倾向，或者有被别的领导反复洗脑而造成的恐惧感，对失败的恐惧超过了担负重任的渴望。

　　有时候，你不能改变人们的想法，但某些时候你可以鼓励他们在一个严格限制的领域里做出决定，会起到好的效果。当他们获得自信时，你可再增加任务。在多数情况下，这能帮助员工们即使是在起初不太愿干的工作中，承担更多的任务。

　　这个角色对你来说足够吗

　　下放决策权对公司的益处是显而易见的。这样员工做出的决策更有知识含量，更迅速，员工也更快乐。同时它也是优化公司资本的一种方式。但做这些的同时有一个问题出现了：我会怎样？这样做对我来说值得吗？不只你一个人有这种感觉。在对下放决策权进行的一次调查研究中，72%的管理者认为此举对公司有益处，60%人认为对员工有益处，只有31%的人认为对他们自身有益。

　　作为工作中的重要部分即将成为过去，这个新角色会给你带来兴奋和满意吗？或者你行将如“邮政局”一样退出你的工作，而那里的员工们拥有所有有趣的工作和可以完全自行实施所有重要的决策，你的感觉又如何呢？我非常同情对管理者们所需要的变革。毕竟，他们付出了多年的汗水和艰辛才爬到了可以做决策的位置上来，现在却又想让他们放弃。

　　你的角色，虽然有所不同了，但并未改变其重要性。实际上，对你的需要更多了。你是联系整个组织各分支部分的中枢。你提供联络和意见，要求员工为整个组织做贡献。没有你，就会支离破碎、陷入涣散。你是教练、方向把握者（舵手）、政治上的侦探、企业文化的倡导者，也是权威和鼓舞人心者。当然，还是管理者，你仍然在某些问题上做决策，并负起责任。

　　需要下放决策权吗？绝对需要，但仅这样就够了吗？我不能就此回答你，只有你自己才能回答。同所有复杂的技能一样，要体会到它的真谛需要时间。只有在你不仅仅实践一二次以后，才能体会到是否喜欢这样做。

　　我想你将会发现新角色跟旧角色一样有很多好处，是一种你以前很难想像的与众不同的奇妙的角色。毫无疑问，激烈的方式确实会带来某种兴奋，但相对应的，如果用平静的方式，你会从你的员工那里得到许多的谢意，理解了这些会比前面的做法更令你满意。这标志着你帮助了他们进步和成长。你可能放弃了一些有趣的技术方面的决定，但作为回报，你已经能够使怯懦者变得自信，缺乏技术的人变得精明。

　　因此，这是一种有价值的角色，可能也是令人满意的角色。这改变了传统观念上对经理角色的认识，以及经理管理观念的重心。除非经理能够实现个人的转变，否则他们会一味留恋旧日时光，会培训助手扑灭这放权的熊熊烈火。如果你从一个工业时代的管理角度出发看待管理，现代的管理方式一定不会让你感觉愉 快。

　　奖励知识员工的学问

　　《财富》在其1997年的报道中指出，作为一个公司最受欣赏的可信赖的因素是其吸引及挽留雇员的能力。当然，《财富》就是《财富》，而并非是弗朗西斯·赫瑞比，他们对“最受尊敬”的定义不是诸如“噢，你确是颇有吸引力的人，我们一起吃饭吧”等，而是在于你是否能够吸引那些在华尔街、贝依街以及世界上所有其他的金融街的工作的精英们。

　　能挽留好雇员就能够创造实际利益，这一认识的确是正确的。过去人经常被视为生产要素，而新的观念是：人们自身拥有生产要素——他们的脑力。将员工的体力和脑力合二为一考虑，那么我们对一个组织何以会如此重视他们，吸引并挽留员工也就不会感到惊奇了。

　　在前面的章节中，我们已经谈到了诸如经理们如何通过咨询、发展以及鼓励培训来吸引和挽留员工。作为上述的补充，我们下面会谈到一个公司如何对其雇员的贡献进行评价将在很大程度上提高员工满意度并使之继续留在公司。酬劳有三种主要形式：

　　·金钱 包括资金激励项目、分红、股票认购以及单纯的工资。人们经常认为，在挽留员工这一点，金钱不但是主要的，更是惟一的手段。我们已经在前面做过阐述，这一章我们将进一步发掘其深层含义。

　　·个人激励 上司对下属适时的拍拍肩膀，在报告上做一个“干得好”的批示，或是对幕后工作公开地表扬，是表扬员工最有效的方式。当金钱被认为是理所应得的，牌匾上也积满了灰尘的时候，这些却能被深刻地记住。这是强有力的激励因素。

　　·奖励计划 许多公司有正规的奖励计划。“每月最佳员工”评比、“最有价值贡献”奖章，以及及时奖励等，所有的工作必须按部就班地来做。但是，这些工作做的好与坏，在效果上会产生天壤之别：它既可以使奖励产生其意欲创造的自豪感，也可能全无用处。本章的后半部分将主要围绕这一问题展开论述。

　　金钱奖励

　　为急需的商品付出更多的代价是可以理解的，并且往往被不自觉地采用。在人才市场上，知识员工比同样的低知识程度的员工要求更高的工资，金钱在吸引及挽留这些员工上起了相当的作用。尽管这种观点是可以理解的，但是让人困惑的是经理们在试图吸引和挽留知识员工时似乎过多地注重金钱。我们将讨论这一令人费解的现象。

　　价格竟争

　　第一个困惑来源于我们在外部市场和内部市场中操作的的差异性。其中的一种引起激烈争议的理解是在市场上采用价格竟争将会导致灾难性的后果。你的竟争者永远会与你进行价格竟争，迫使你做出更多的让步，对你步步紧逼，直至你毫无回旋余地。价格是重要的，但是真正的竟争优势来自服务。

　　因此，既然了解了表面上，价格竟争不起作用，为什么还要暗中采用它呢？答案似乎是同样的。实际上，职业体育对我们每一个人都是一个警示。确实运动员会变得更富有，甚至可能拿着闻所未闻的薪水，但是否有一项运动项目的水平由于膨胀的薪水而有所提高呢？我认为并非如此。在一个相当长的时期内，给你的“运动员”付越来越高的薪水并不会提高你的项目竟技水平，甚至如果你对客户的吸引力维持稳定而薪酬成本提高的话，这可能会成为灾难的前兆。

　　边际收益递减法则

　　除了极少例子外，金钱已经开始在某一程度上失去其作为激励因素的价值。如果人们感到生活很舒适，就必须要更大幅度提高工资才成为有效的刺激因素。如果你有一份尚可的工作，5000美元的提薪将会是很有吸引力的。但如果你现在做的很好，那么同样的数额的薪酬会使你改变工作和居住的城市吗？很可能不会单纯为金钱而做改变。那么50000美元呢？大概会变得有一些吸引力了。在其他的尺度上，金钱会变得根本没有任何效力。塞恩费尔德曾经被允诺支付50000一场以使他多赛一个赛季，但他拒绝了。

　　由于大多数知识员工的工资已足以使他们生活得体面、舒适，所以除非你有能力支付超乎寻常的金钱，否则你很可能会铩羽而归。

　　你真的很想得到那种类型的员工吗

　　即使你有能力成功地以金钱来诱惑并得以挽留稀缺的知识员工，你能留住他们多久呢？如果某员工主要为了金钱投到你的麾下，那么，他将会为一个更好的薪水而离开你。有没有其他的方法来建立你的智力资本呢？唯利是图者在他们努力的领域中已不在乎坏名声了。

　　金钱不是万能的

　　你可能从你自身的经验得知，金钱不是最重要的动因。想一想，你会为金钱而留在一个让你觉得很难受找工作岗位上，或你会竭尽全力地离开呢？我们大多数人会选择后者。从某一程度来说，单单金钱不足以挽留你。

　　类似地，即使你得到的是一份可观的薪水，它会保持多久的吸引力呢？到你不再关注它带给你的工资单上的变化，而开始把它当做你理所应得的一部分，这会持续多久呢？你的员工与你感受雷同。更多的金钱并不必然买得到忠诚或对有所贡献的渴求。

　　就像所有其他涉及到的问题一样，也有例外。有时人们栓在一个工作上仅仅因为他们不想失去福利或股票。但是，假如他们留下的主要动机是避免失去他们的应得之物，那么这些知识员工又何以谈及激励呢？又何以谈及为公司做出贡献的热切呢？你确实留住了他们的躯体，但是你意欲留住的是他们的头脑、精神和心。金钱可能会留住他们，但除非你能雇佣到他们的智力资本，否则一切将毫无意义。

　　当然，金钱仍然很重要，但是在当今的知识经济中，它在激励及挽留员工中的重要性被夸大了。正如阿里·德格斯在《哈佛商业评论》中对常盛不衰的公司所做研究发现：在一个（常胜不衰）公司中，金钱并不会被看做是一个积极的激励的因素，如果金钱不是很充分，人们会变得不满意，而且在充足的薪酬基础上再加更多的金钱并不会激励人们为公司工作更多……合同的实质是互相信任。员工明白对他们的努力和贡献的回报是公司帮助他们发展潜能。

　　金钱当然重要，但它并不像很多人想像的那样具有无比的激励能力。如果假定它是无所不能的，那你就会排除其他可能因素使之成为吸引和挽留员工的竟争优势的因素。个人激励

　　看看我这些年收集的各种奖励是很有趣的事情。其中包括一块匾，我不得不经常把它在日益拥挤的房间里搬来搬去；一封从告示板上揭下来的表扬信，表彰我为一个早已被大家遗忘的项目所做出的贡献。而我的名字被拼错了。还有一张已经揉皱的纸，尽管上面的潦草得难以辨认，我却早已铭记在心。上面写着：“干得太棒了！弗朗西斯，加油！”我经常看它，并且从心里珍惜它。

　　那么，为什么这张皱巴巴的纸显得如此重要呢？原因是不言自明的。因为它被赋予了特殊的意义，看到它，当年我的上司由于激动和兴奋而神采奕奕的面孔便立刻浮现在我的面前。而其他的那些奖品，当然它们更漂亮，但是我虽然同样视如珍宝，但在我的心目中的份量则逊色很多。而这种份量，恰恰是我们在奖励员工时所期盼产生的。