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新华社石家庄电（记者梁 栋）常听人讲：“幸福家庭是一样的，不幸的家庭各有特色”，企业好象与此相反，搞不好的企业情况类似，搞得好的企业则都有自己的“路数”。正象一位成功的国企经营者所说，市场经济下，制度仅仅是基础，搞好企业需要永无止境创新和富有“个性”的管理。
企业应努力完善自己的“宪法”
１９９９年，湖南华菱钢铁集团有限责任公司准备投资５０亿元上２００万吨超簿板连铸连轧项目时，涟钢、湘钢两个子公司都想上。这时，董事会没有盲然决策，而是先研究制定了一套严密的决策程序，并请中国咨询公司进行认证，然后从全国各地请来相关专家制定决策方案。这种科学严谨的决策方法最大可能地降低了决策风险。
湖南华菱追求科学决策的精神令人感动，但是这种“决策方法”又暴露出公司章程的不完善。采访中，记者曾多次翻阅一些国有企业的章程，发现多数企业章程内容简单，制度模糊，规定笼统，基本上是从《公司法》套下来的一些条条框框。正因为如此，当企业遇到新问题时，很难从章程中找到切实可行的解决方法，只得临时决策，随机应变。实际上，公司章程应是企业的“宪法”，既涵盖了企业的“共性”，也体现了企业的“个性”，应对整个企业及企业各利益主体，包括集团的和个人的利益关系、责任与义务、奖励与惩罚做出详细的、符合本企业情况的规定。
不过，越来越多的企业开始注意推行适合本企业实际情况的管理模式。比如中泰合资上海易初通用机器有限公司，从１９９８年开始推行“以人为本，使人人成为‘经营者’”管理模式，在企业内部构起模拟市场，形成一个内部用户链，使企业内部管理思想和管理方法得以实施，成本连续４年以１０％的幅度下降。上海市糖业烟酒集团有限公司从１９９９年开始就全面推进财务负责人委派制，在集团内部构建起有效的国有资产监管体系，等等。
股权结构除了“优化”还须“科学”
１９８５年广州标致汽车公司成立时共有５个股东，其中广州汽车集团公司占４６％，法国标致汽车公司占２２％，中信汽车公司占２０％，另外还有两个小股东。从１９９４年开始，广州标致开始亏损。分析其原因，仁者见仁，智者见智，难以统一，但往深处想，许多原因可以说都是这种股权结构的必然结果，是各个股东追求自身利益最大化的当然结局。比如做为大股东的广州汽车集团为了能盈利，自然主张上新车型,可是相对较小又掌握技术的的法标不愿给新技术，不投入资金，不改进产品，只热衷于卖ＣＫＤ件。正因为认清了这一点，１９９８年５月，新成立的广州本田汽车有限公司特别强调“两家股东，各占一半”的股权结构，并本着同股同权的原则，１０人董事会中中日双方各５人，现在中方代表任董事长，日方代表任总经理，四年一换。公司８个部门，每一部门都有中日双方代表交叉任职。执行副总经理曾庆洪说：“这种结构双方股权相同，利益一致，亏也好，赚也罢，谁都跑不了！”
以前我们讲“优化股权结构”，针对的是国有股“一统天下”的局面，说白了就是要追求股权多元化、分散化，但是，对不同行业、不同规模的企业来讲，到底是两家股东好，还是三家、四家、五家好？股权数量不相等好，还是相等好？都是需要具体分析和探讨的问题。既使是一家企业，不同的发展阶段也需要不同的股权结构。比如长沙市友谊阿波罗股份有限公司新组建时，总股本８０００万元中，国家股２９００万、职工股２６００万、经营层１０００万、自然人股１５００万。之所以如些设置，副董事长廖小明说，改革伊始，国家股与经营层加到一块达到３９００万，可以轻松控制局面，贯彻企业战略意图，关系逐步理顺以后，国有股便可以逐步减少，直至完全退出。
什么样的“母子公司体制”适合国企？
“入关”以后，我国企业亟需做大做强，因而逐步壮大起来的集团公司，应建立一种什么样母子公司体制成了人们关注的热点话题。记者此次采访湖南华菱钢铁集团有限责任公司、上海市糖业烟酒（集团）有限公司等企业运做的都不错，但又各有其特点：
湖南华菱钢铁集团有限责任公司为集中集体智慧，听到不同声音，将各子公司总委书记和董事长做为集团公司董事，但本着“大集团发展模式，股份公司的运作机制”运行，力求模拟规范的股份公司运行方式，以冲淡董事国有资产代表和子公司代表的色彩，使其树力向整体集团负责的观念；
本溪钢铁集团有限公司明确母子公司各自的法律地位和作用，强调母公司具有资产所有权、资产受益权、重大事项决策权，并以出资额为限承担责任，强化其决策中心、资产运作中心、投资中心功能。子公司享有法人财产权，依法独立核算、自主经营，独立享有民事权力，以其全部资产承担有限责任，成为生产中心、利润中心、成本控制中心；
上海市糖业烟酒集团有限公司强化母公司战略决策、预算理财、投资开发、管理策划、人才开发、审计监控等功能，适时完成集团母公司由商品经营为主向资产经营为主方向的转变，在以资本经营推动传统主体产业发展的同时，积极投资参股银行、证券、信托等金融机构，并涉足生物医药和宾馆餐饮等行业，进一步优化集团资本结构，达到资本结构多元化、利润来源多元化、投资风险分散化；……
什么样的“母子公司体制”适合国企？这个问题还有待于企业在实践中探索，可以肯定的是，各企业由于行业不同、规模不同、产权结构不同，不会仅有一种“放之四海而皆准”的固定模式。（完）
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