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张文学：分析好我们自己企业的情况，才能制定发展战略。与别人相比，我们有优势也有劣势。峰峰集团已经有130年开采煤的历史，解放前的1949年9月就建了峰峰矿务局。在计划经济时代，企业老是宝贝，现在企业老就意味着沉重的包袱。我们的矿区是独立工矿区，承担了所有社会职能和公共管理职能，企业办医院、办社会、负担着水电气暖等的管理。我给你举个例子，原来企业有中小学23个，在国内是数量比较多的，有32个医疗结构，其中有29个综合性医院，3个卫生保健站。水电气暖从业人员7800人，每年的费用补贴 3亿5千万，包袱沉重吧。另外，峰峰集团的煤矿构造复杂，这就决定我们的运输战线长，成本高。我们也有自身的优势，有两个：第一，煤质优良。我们生产国家急需要的主焦煤，在建国初期做出过突出贡献。第二，我们有大量经受住考验的工程技术人员和管理干部。

这几年，我们企业效益增长的幅度比较大，企业发展的后进足。针对集团的优势和劣势，集团该怎么发展，怎样扬长避短？现在大部分煤炭企业都在增加产量，我们的煤不多了，不能增加产量。我们怎么办？从2002年后半年开始，在研究企业该怎么发展的问题上，我们提出观念更新、管理体制更新、科技更新的思路。

观念更新，主要是解放思想，管理体制更新主要是内部管理体制的改革，为产品结构的调整打下坚实的基础。这几年管理体制的创新为企业创造了巨大的经济效益。我们加大精煤的入洗量，原来原煤入洗量占所有煤量的35－40％，2006年后半年占到80％，现在原煤一吨300块钱（含税），精煤可以达到700块钱（含税），2003－2007年企业效益大幅增加，每年效益大概增加33％，符合国家提出的发展循环经济的要求。但我们的发展还远远不够。峰峰集团的压力很大，和发展快的煤炭企业相比有差距。为什么人家做到的我们没做到，其中有客观原因，但我们不能满足于现状，等、靠国家的补贴，把问题推给国家。我们同时进行企业内部结构的调整。2003年以来，我们第一步将工厂制改为公司制，第二步剥离辅业单位，使得他们成为自主经营、自负盈亏的主体，使煤炭主业更精。我们叫"消肿减负、蓄力增势"，打好基础，使企业快速发展。

2002年后半年开始进行矿务局机关管理机构的改革，解决机构重复设置，人员多、人浮于事的状况。通过机构改革，我们精减了34个机构，543人。机关现在还有1400人，这些人怎么办？如果对水电暖进行长期的补贴，我们吃不消，如果成立一个独立子公司，现在的条件不具备。可是每一个家庭都要吃饭，都要用水、用电、用气，国家没有相关政策，改革操作起来一定要慎重。不能说国家没有政策就不改革，我们改革的立足点在于调动每一个职工的积极性，把机制搞活，搞模拟市场运行。我们首先搞的是供电系统改革。我们抓住2004年国家城电系统改造的机会，投入资金560万元，把供电系统全部交给了地方政府。你可能不相信，以前仅供电系统我们一年就要搭进去1600万元，改革后偷电漏电的少了，欠费的职工也少了。此后我们又着力解决了供水、供煤气问题。在不损害职工利益的情况下，达到市场经济要求。举个例子，水的市场价是3块钱，以前我们只收4毛钱，价格非常低，很多职工就没有节约意识。我们在合理推算的基础上测算出每个家庭电、水的价位。比如说你一个月用40吨水，我们就白送给你40吨水，到41吨时我们就完全市场化操作，应该给的补贴一次到位，这样职工家属的节约意识提高了。供暖问题是全国共性问题，不好解决。多少年来，我们进行了探讨，取得了一定的成效。这是第四个改革的方面。

第五个改革：重组。我们把内部的同一类型的产业重组，比如说机械制造产业，我们内部有三个机械制造厂，2004年底我们把它们重组到一起。还有建筑行业、化工行业，我们都进行了整合。还处理了企业的破产遗留问题。这五个工作做完以后，企业的包袱减轻了，基本上达到轻装上阵。

2002年以前，企业的亏损严重，2001年企业的销售收入是20个亿元，但是亏损额达到8亿6千万元，有45%的亏损。这种情况下，企业能不能拿出钱考虑发展问题？肯定不能。我们的指导思想首先要解决欠账问题，把企业的根基打牢，把企业的实力做强，我们认为搞不好生产准备，就不搞技术改造。所以2003年企业效益好转以后，就利用这些钱来解决企业打基础的问题，一直到2006年用了4年的时间才基本上完成。

我们用于安全的投入非常大。从一吨煤产生的利润里提45块钱用于安全设施的改造，一年下来就将近6个亿。我们的安全工作在2007年6月国家组织的"安全生产万里行"中得到国家安全生产总局的肯定和赞赏。企业的安全搞不好，企业就不会健康地发展。企业的安全工作非常重要，这几年我们这个做得非常好，为以后的安全生产打下了基础。

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